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浅谈企业实行全面预算管理的对策建议

2020-05-29 276 上传者：管理员

摘要：实施全面预算管理可以对企业资金进行有效的规划、使用和跟踪评估，从而规范企业资金收支管理，提高资金使用效率，保证企业资金链正常运转，以实现企业战略发展目标，在具体实施过程中全面预算管理工作尚存诸多问题和不足，本文就此进行了探讨，并据此提出相应的对策建议。

关键词：
企业管理
企业资金
全面预算
预算管理
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一、企业全面预算管理的概述

（一）企业全面预算管理的基本原则

1战略导向原则

预算管理要围绕企业的战略目标和业务计划进行开展，是各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效的引导。

2.过程控制原则

预算管理要通过及时的监督、控制、分析等手段，对预算目标的实现进度及实施有效性进行评价，支撑企业经营决策。

3.融合性原则

预算管理以企业业务为先导，以财务为协同，将预算管理嵌入企业各项经济活动的各个领域、层次、环节。

4.平衡管理原则

预算管理应平衡企业长期与短期目标，整体与局部利益、收入与支出平衡等关系，有利于企业可持续发展。

5.权变性原则

预算管理应刚柔结合，即要保证预算对经营管理的刚性约束，又要根据企业实际情况及内外部环境的重大变化做出相应调整，并做到特事特办。

（二）企业全面预算管理的现实意义

1.有利于企业资源的合理配置

企业通过全面预算管理，对企业各个方面的资源进行进一步整合，是企业现有的资源更加合理的配置使用，做到对企业现有资金根据企业自身情况进行统筹兼顾、重点突出、细致合理的安排，减少资源的浪费。

2.有利于企业内部的监督与考核

企业将预算层层分解落实到各个部门，通过定期或不定期的比较预算执行的实际结果与预算指标，有利于企业发现经营管理中新的效益增长点，及时发现经营中存在的问题和风险，从而有利于企业根据实际情况进行调整。而且，企业全面预算为企业员工的功效挂钩绩效考评提供了标准及指南，管理者要承担与预算绩效考核相关的责任，通过特点期间的实际结果与预算指标的比较，来对管理者的绩效进行考核评估，通过绩效考评来提高了员工工作的积极性和主动性。

3.有利于提高企业内部管理水平

企业通过编制全面预算，促进企业各部门之间的沟通及协调，在预算编制过程中，企业各个部门或岗位可以相互协调、相互沟通，确定本部门的计划及需求。

二、企业全面预算管理实践中存在的主要问题

（一）企业对全面预算管理不够重视

目前，企业经营者并没有完全认识到全面预算管理是企业行之有效的管理手段，没有充分认识到预算管理对于企业发展的重要性。在这种情况下，很多企业经营者认为财务预算就是单一的财务行为，把财务预算错误的作为全面预算管理，在人力、物力上支持严重不足，企业在编制全面预算出现应付现象，执行过程中随便改变预算指标，绩效挂钩不与全面预算指标挂钩，全面预算每年制定后，没有约束力，没有过程执行控制，没有预算实际执行与预算指标差异的分析，没有完成预算指标的监督考核评价工作，使企业全面预算流于形式，达不到全面预算管理工作的效果。

（二）全面预算管理制度不健全

目前，一些企业特别是民营企业过于注重追求短期利益，不重视预算的管理。由于全面预算管理制度不健全，导致企业全面预算管理能力不足，预算也没有权威性，资金计划也缺乏有效的管理，预测的资金需求不准，不合理的资金调配，导致出现资金冗余或短缺，进而会阻碍企业的发展。

（三）全面预算管理的编制方法不科学

现阶段的企业全面预算编制工作主要由财务部门负责，以财务部门的意见为主导，其他部门不能积极参与到全面预算的编制工作中去。但是财务部门掌握的企业生产经营信息并不全面，执行企业发展战略的高度有限，大多数企业预算数据从本部门考虑、汇总其他职能部门的数据，不能站在全局看问题，这样导致预算与实际经济业务脱节，预算指标无法其准确性，不能够起到对企业生产经营的指导作用。同时，预算管理的目的应该是调动各个责任主体的积极性、主动性，来实现企业预算管理的目标。但是，各个部门为了自身的利益，往往会产生个人利益和企业利益的矛盾。

（四）全面预算管理的从业人员专业知识不足

制造企业普遍重视生产效益利润，轻视预算管理，导致预算管理专业人员配置不足，预算从业人员专业技术不高，有的企业甚至根本没有预算部门，而是由财务部门兼职。这样的人员根本无法科学的运用预算方法进行预算工作，也使财务预算缺失独立性，失去实质作用。无法做到专业的人管专业的事。

（五）全面预算管理的信息化水平有待提高

目前，集团企业下属子公司、分公司较多，经营多元化，在预算编制过程中，由于企业业务和经营范围的不同，一般的EXCEL预算表设计已经不能满足不同经营范围企业的需要。而且，企业全面预算与企业的实际经营活动相脱离，财务预算对业务活动的指导作用较弱。

三、解决企业全面预算管理问题的对策建议

（一）企业要积极转变全面预算管理的理念

1.积极鼓励全员参与预算管理

预算管理不能仅是财务一个部门的事情，企业所有部门都应该积极参与其中，企业内部所有部门、所有岗位，上到领导人，下到车间职工，都应参与企业全面预算管理的编制与实施。企业高层及员工都应认识到应该全面贯彻落实全面预算管理体系的发展内容和内在需求，动员所有人员参与全面预算管理，让所有人都真正意识到预算管理就在我们身边，与我们的工资息息相关，

2.实现预算管理范围全覆盖

全面预算要涵盖企业的所有经济活动，不能仅关注日常经济活动，还要关注投资活动及融资活动。包括经营、投资、融资、财务等各项活动，设计企业的人、财、物各个方面，产、供、销各个环节。

3.落实管理流程全跟踪

企业全面预算涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等各项活动，不能仅是财务预算指标的编制、汇总、审批环节，需要企业对预算执行进行进度控制，并通过绩效考评手段促进预算指标的完成。

（二）完善企业全面预算制度

对于现代企业而言，其内部管控水平是核心竞争力的重要影响指标，而预算管理则是内部控制的重要组成部分，构建完善的预算管理制度可以为企业经营管理提供明确的指引，提高经济效率和资源利用率，同时降低经营成本，实现经营利润的增长，保障企业资金链的正常运转，实现对财务风险的有效控制。因此，企业应该完善内部管理制度，健全全面预算管理制度、会计核算制度、定额标准制度、内部控制制度、内部审计制度、绩效考核及激励制度等内部各项管理制度，充实预算管理的制度基础，做到全面预算管理的有规可依、有章可循。

（三）搭建企业全面预算绩效考核框架

1.注意与公司发展战略相关联，奖与罚相结合，不唯指标唯发展，奖或罚都不是目的，真正的目的是推动企业前进，不断优化各项工作。

2.通过对全面预算各项指标任务的详细分解、层层落实、并建立各部门合适的职责范围、管理权限及相应的奖惩制度，进一步加强对各部门的预算管理和监督考评。

（四）加强企业全面预算管理团队的建设

1.建立全面预算管理团队

企业应该根据自身行业特点、经营规模、组织架构等因素，在全面预算管理团队具体设置决策机构、工作机构和执行机构。企业可以设置全面预算管理委员会专门组织、监督企业预算管理工作；设置预算管理委员办公室负责企业全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等日常工作；在企业预算执行的过程中，企业各个部门会基于自身在预算目标实现过程中发挥的作用和职责，承担与之相对应的经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部各职能部门或所属分（子）公司，其在预算管理委员会及其工作机构的指导下，组织开展本部门或本公司全面预算编制工作，并严格执行批准下达的预算。

2.加强企业财务业务的融合

企业全面预算涉及生产车间、销售、物资、项目、采购等业务部门，财务需跟其沟通渗入业务流程，财务部从销售部门依据各片区销售副总上报的计划和各车间产销平衡情况，编制销售计划，重点预测销售发货、回款和价格情况。从车间统计科取得生产、能源、材料耗用计划、利润计划等将材料耗用及其他的采购计划，从物资部及招标办取得原材料占用计划和采购计划，根据材料耗用和原材料储备天数，确定各项材料的储备量和占用金额。财务部门根据以上从业务部门取得的资料，编制费用、税金计划及财务计划利润表、资产负债表、现金流量计划表，完成全面预算编制工作。

（五）加强企业全面预算管理信息化建设

在互联网时代下，依托现代化信息技术构建预算管理体系是企业全面预算管理实施的一项重要举措，在信息技术的支持下，将形成覆盖企业内部的信息交流渠道，实现个经济业务模块之间信息数据的高效流通，在这样的环境下，全面预算的编制、执行、调整、会计核算之间将形成有力的衔接，实现信息的高速反馈。此外，基于网络平台还可以实现对财务预算和核算数据的有效整合，提高审批效率、减少错误率，确保管理数据的可靠性和精确性，为企业绩效考核提供依据，实现手机BPM移动端审批、OA协同办公，突破预算管理的地域限制，提高工作效率。

总之，企业预算管理是企业管理控制的方法，是内部控制的关键因素，有利于提高企业资源的合理配置减低企业成本，促进企业各部门之间的沟通及协调，全面预算管理在企业中占据着重要地位，企业要做大做强，必须重视财务预算。

参考文献：

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