首页 > 论文范文 > 社会科学论文 > 经济学论文 > 市场经济论文 > 美国零售商Costco的经营模式对我国零售业的启示

美国零售商Costco的经营模式对我国零售业的启示

2020-11-07 758 上传者：管理员

摘要：发展零售业是当下促进消费的重要方面。在过去十年,美国乃至全球传统零售业,都遭受了来自电商的很大冲击,而Costco面临电商冲击还能逆势而上。本文从需求侧、供给侧方面分析了Costco的逆势增长现状,并从供应链的角度揭示其低价的原因,同时分析了影响我国零售业发展的因素,据此得出关于我国零售业发展的相应启示。

关键词：
市场经济
消费
经营模式
零售业
加入收藏

一、引言

2019年8月27日,全球最大会员制连锁超市Costco的中国第一家门店在上海闵行开业,这个新的入局者带来了一阵疯狂的抢购风潮,不仅货架上的东西被抢购一空,而且导致了方圆几公里的堵车,造成卖场首日下午的紧急停业。这种火爆场景也推动Costco当日股价上涨了5%,其总市值达到1286.44亿美元。

Costco目前是美国第二大零售商、美国第一大连锁会员制仓储式量贩店。近年来,Costco的营业利润率和净利润稳步增长,2018年Costco营收规模达1416亿美元,净利润31.3亿美元,其净利润已经超过Walmart。根据CSI数据,2019年第一季度,Costco以13.1%的市占率保持着美国本土经营批发业的第一位置。

在过去十年,美国乃至全球传统零售业,都遭受了来自电商的很大冲击,而Costco在2007-2017年之间市值却增长了243%。作为极少数面临电商冲击还能逆势而上的实体零售超市,Costco究竟有什么过人之处?

二、Costco的经营模式

与传统零售企业最根本的不同之处在于,Costco并不通过卖商品盈利,卖货只是其吸引流量并收取会员费的手段。另外,电商相对于实体零售商的主要优势在于销售成本低、送货上门,因此价格更低、更便捷。Costco通过低毛利率最大限度地压低价格,同时拓展了在线业务,并推出线上下单线下取货的服务,精选商品品类,使其保持了竞争力,从而有效地避开了电商的强大冲击。

(一)从需求侧来看

1.会员制度

Costco是全球首家会员制仓储零售商,它的盈利主要来自会员费(占会员费比例约为85%-95%),采用了区别于传统零售商以赚取差价为主的盈利模式,追求长期会员增长是公司的主要商业策略。它的客户定位并非是所有人,而是基于美国中产家庭和中小型企业客户定期批量采购的消费需求。从某种程度来说,Costco是一家服务公司,收取的299元会员费是进入卖场的门票,优质且低廉价格的商品是消费者获得的服务。

2.精选商品

Costco的所有商品都是经过精挑细选,与传统卖场动辄上万种的库存相比,Costco只售三千多种商品,每个品类也只有2-3个选择,这样减少了消费者的时间成本。并且单SKU(库存保有单位)的进货量就将大大提高,从而获得很大的议价能力。精准的选款也加快了库存周转速度,降低了库存的管控成本。2018年,Costco的存货周转天数约为31天,远低于沃尔玛的48天。

3.低价

Costco的所有商品都只赚取1%-14%的毛利,净利率则保持在1%-2%,比如经典的热狗苏打水套餐,25年来一直保持1.5美元,从未涨价。2019年9月11日至9月12日,1499元的茅台酒重新在上海Costco上架,而目前市面上的飞天茅台市场零售价为2500元以上。相比之下,同样为零售公司的沃尔玛和Target近三年的毛利率几乎都超过了25%。Costco让利给消费者以确保其会员增长。

4.优质服务

Costco的试吃商品以量大著称。而会员卡还能当作身份证使用,Costco与北美政府部门合作,拿到了符合TSA(美国联邦运输安全管理局)允许乘客提供除了护照以外的其他证件来证明自己身份的许可。另外,高级会员卡还可享受销售额2%的返利,最高返现上限为每年$1‚000。

赋予会员卡更多的增值服务,其用户的黏性也就越大。Costco北美地区的续卡率为91%,高于全球的续卡率(87%)。并且会员制下Costco的客户群体需求和偏好较为一致,所以更容易针对他们的需求和偏好提供更加有效率的服务。

5.无理由退货

Costco有近乎极致的售后服务,除了某些电子产品需要在90天内进行退换外,其他所有商品都没有退货期限,哪怕是吃了一半的饼干,十分宽松的退货条件亦是其获得消费者忠诚度的原因。

(二)从供给侧来看

1.自创品牌

Costco的自营品牌Kirkland已是全美销量第一的保健品牌,自创品牌减少了品牌溢价,进一步扩大了低价优势。根据CNN(美国有线电视新闻网)的数据显示,Costco自有品牌KirklandSignature的商品价格比国民品牌同品类商品便宜20%左右。1999年以来,自营品牌Kirkland的销售占比已经从12%提升至28.17%。

2.全品类一站式

Costco卖纸巾也卖钻石。有无限试吃的美食、美甲、照片冲洗、药店、旅游服务和汽车销售等,使得逛超市成为一件效率极高的事。其中最受欢迎的是药店,主要提供大量平价的膳食补充剂和营养品。Costco的商品销售和其他服务配套相辅相成,构建成了极具竞争力的商业生态圈。

3.高员工待遇

根据《彭博商业周刊》提供的数据,沃尔玛员工每小时平均工资为12.67美元,但是Costco的平均时薪为20.89美元,远高于零售业的同行。目前,在Costco工作一年以上的员工中,离职率只有5%,而Walmart的整体员工流失率为44%。高待遇让Costco的单个员工平均创造更多的收入,也节省了大量的员工招新和离职成本。

4.低财务费用

从经营数据看,Costco的毛利润常年保持在13%左右,财务费用率保持在0.1%左右,而Walmart的相应数据分别保持在25%和0.5%左右。这是因为Costco的设址一般在郊区的高速公路附近,商品包装风格为粗线条的大包装,产品都被打包成非常大的数量来出售。并且核心物业自有,租金上涨对利润的影响很小。另外,Costco没有公关部门,也几乎没有广告投入,但允许会员携带多位亲友一同购物,会员们才是最好的免费宣传员。对销售和管理费用的把控也是营业利润率和净利润稳步上升的关键。

(三)从供应链来看

Costco独特的商业模式需要具有全局掌控的超强供应链,将商品的供应成本压到最低,才能用更具竞争力的价格吸引会员。Costco从专业考核、设计、质量监控、物流协助等方面考量供应商,同时提供给供应商供应链金融服务,与供应商互惠共赢。并且自建物流中心,拥有24个物流集运点,简化分销网络使大批量的货物快速集中运转,从而提高了运营效率,降低了分销成本。

三、Costco经营模式对我国零售业的启示

(一)品质严选

商品力的概念着重于单品或几款产品,不再是对整个店的高标准。严选模式下,将性价比高的产品放在更好的位置,以引来更大的流量。由于已经在消费者的角度为目标用户做了一层筛选,挑选出了同类商品中性价比优的品牌,解决了顾客购物时费较长时间甄选商品的问题,减少了顾客的时间成本,使消费者更易选择。提升了购物效率,也增强了用户黏性,同时助力了门店的运营效率。现在人们更加追求性价比,可通过优质丰富的商品以及具有竞争力的价格去吸引顾客,运用口碑效应提升自身品牌知名度,等到具有足够多的客户之后,将忠实的客户群作为筹码来获取更高的议价权,进而从上游供应商获得更低价的商品来吸引更多的客户,形成一个良好的商业循环。

(二)低价路线

从双十一购物节的全民狂欢和拼多多、名创优品的迅速崛起可以看出,我国消费者对价格非常敏感,同时对消费场景的要求也在提高。因为很多产品的性能已经标准化,所以国人对低价十分看重,Costco的低价格高品质路线完全符合我们的消费习惯。对于零售企业来说,高客流量、高坪效、高存货周转远比高客单价、高毛利率更重要。低毛利率是一种竞争壁垒。在能够逐步扩大市场份额的前提下,保持较低的毛利率能够有效降低竞争者进入的意愿,并提高用户群体的黏性。整体的盈利能力则可以通过规模效应和增值服务来加以提升。

(三)多元化经营,配套完善生态商业圈

Costco的付费会员不仅仅可以享受店内商品的优惠,还能享受加油站、汽车维修、美食中心、药店、眼科中心等其他生活服务配套。目前国内商超除了美食中心、熟食铺外几乎没有其他生活化服务配套。发展生活化、体验式的服务,使商品销售和其他服务配套相辅相成,协同强化引流能力,是增加门店流量以及提升黏性以及构建极具竞争力的商业生态圈的重要因素。应把传统业态与体验式消费相结合,形成多功能商业综合体。

(四)提升自有品牌占比,打造差异化产品

目前,80、90后已成为消费主力人群,他们的品牌意识更强,且喜欢追求个性化的产品。自有品牌通常具有高盈利能力,并且零售商掌握着消费者对食物品类的偏好数据,因此打造自有品牌更有优势。可直接选择品牌商的上游生产商,并简化包装,以降低价格,从而提高性价比。Costco亦对不同消费群体提供特别的产品,如《清明上河图》限量版威士忌。我国商超对比零售标杆Costco,仍需提升零售商自身品牌占比和知名度,并注重产品的差异化。

(五)优化供应链整合,加大直采比例

供应链是零售的核心壁垒,供应链的改造与整合是未来零售业发展的必然趋势。开拓供应链,和生产厂家联盟,通过合作的规模优势降低成本,从而给顾客提供更多益处。比如永辉,在生鲜产地直采,拥有更多的上游供应渠道,从而在生鲜领域建立了自己的壁垒。小米生态链、网易严选直接对接大品牌代工厂,以贴牌方式生产,实现高品质低售价。可自建仓配物流体系,在控制配送成本的同时提高配送时效。向供应商直采能够带来更快的补货速度,并且剔除了销售代理等中间环节的费用,降低了成本。

(六)电商和实体零售双渠道融合,发展新零售

随着数字化技术的普及和消费者需求的升级,零售也开始更加智能化。线下转变成就了网购,一键下单,快递服务上门。如今到了新零售的时代,线上云平台服务和线下销售实体店、现代物流深度结合。永辉适时与腾讯展开合作,家乐福卖给了苏宁,也算实现了线上整合线下。在当前电商增速放缓和实体零售利润下滑的背景下,我国实体零售企业应利用线上和线下各自的优势资源融合发展,以实体店的转型升级来应对电商冲击。

(七)聚焦中产消费群体

Costco定位的客户群不同于沃尔玛的中低端定位,而是美国的中产阶级和中小企业客户。中产消费群体时间成本较高,愿意在一定时期内一次性大批量购物完成自己的购物需求。并且普遍拥有个人住宅和汽车,有较强的消费能力与意愿,青睐高品质、高性价比的商品。零售企业需要合理定位客户群体,以争取更多的目标顾客,获得持续的发展。

(八)多方面控制价格,唯独压榨供应商不是长久之计

对供应商过分施压本质上缺乏共赢思维。如之前的家乐福,在开店数量和规模大起来后,开始要求供应商缴纳不合理的费用,以致供应商怨声载道,甚至做好退场准备。我国零售企业可以降低经营管理成本,提高资源利用效率,从优化流程、物流、投资结构等方面来完成对价格的控制。

(九)培养客户忠诚度,发展客户真正能得到福利的会员制

好的会员制不会只是一个噱头,Costco的会员费可以通过消费回本,虽然可以享受2%折扣的高级会员卡售价120美元,但是只要消费达到6000美元就能省回会员费,并且当没有需要的时候可以退掉会员卡。现在会员制虽然常见,但是不少用户购买会员后得到的实际优惠非常少,导致复购率很低。我国零售企业的会员制应该能够使会员真正享受到优惠,确保目标客户不再流失,从而增加客户黏性,实现高的复购率。

参考文献：

[1]汤岩.从COSTCO看零售付费会员制度[J].现代商业,2019(32):3-4.

[2]唐艳艳,李寅龙.新零售背景下的Costco运行机制[J].现代企业.2020(3):124-125.

[3]周功建.“新零售”时代传统零售企业转型策略研究[J].电子商务.2018(7):3-4.

邵佳怡,许学军.美国零售商Costco的经营模式对我国零售业的启示[J].中国物价,2020(11):99-101.