一、引言

财务共享通过流程再造，保证财务管理的合规和高效，并推动业务和财务之间的协同合作，对于提高业务运营效率效果、加强财务对业务的监督制衡具有重要作用。20世纪80年代，美国福特公司首次提出财务共享的管理模式，并在欧洲建立了第一个财务共享中心。我国财务共享的实践起步较晚，中兴通讯在2005年开始首次尝试，随后长虹、平安、海尔、万科、宝钢等众多企业在实践中积累了大量经验。

华为创立于1987年的深圳，最初是一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理，主要向农村市场提供数字交换解决方案，1998年将市场拓展到中国主要城市。2005年华为的海外合同销售额首次超过国内，同年又在IBM公司的帮助下成立了成都、深圳、马来西亚、罗马尼亚、毛里求斯和阿根廷六个财务共享中心，旨在解决传统财务管理模式的不足。在传统模式下，华为母公司和子公司之间采用链条式的财务管理模式，所有子公司都设置了独立的财务部门，财务信息又需要逐级汇总上报。这种冗余的组织架构产生了大量的人工成本，松散的财务管理体系则造成了信息孤岛，增加了财务信息在不同地区、不同层级间传递时延迟与失真的可能。通过建立标准化、流程化的财务共享模式，大大提升了账务处理效率和监控质量，为华为海外业务的迅速扩张提供了基础财务数据支撑。2007年再次与IBM合作，启动集成财经服务（IntegratedFinancialService,IFS）变革，从销售合同和采购合同开始，再到项目经营管理，最后到责任中心经营管理，不断拉近财务与业务之间的联系，从而建立了完整的以业务为导向的财经管理体系（华为财经管理的“财”是指财务，“经”是除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等，强调财务管理要融入项目和业务）。

如今，华为集团年销售收入由2005年的453亿元增长至2018年的7212亿元，位列我国民营企业500强榜首。业务增长离不开科学的财经管理体系的支持，先进的财务共享模式提供的高效账务处理发挥了基础性作用。鉴于此，本文对华为财务共享模式的组织环境建设、管理标准设计、财务流程再造、信息平台应用等方面加以分析，并从整合各地财务共享中心、提高财务共享质量、夯实业务和财务知识等角度提出合理化建议，以期为构建基于业财融合的财务共享模式提供借鉴。

二、华为财务共享的组织环境建设

通过组织环境设计，可以明确财务共享中心与企业其他部门及财务共享中心内部的权责关系，推动企业高效协调运行和整体目标实现。华为对于财经管理的定位十分明确，即有效执行核心财务活动，积极协同业务共同管理经营绩效及风险，通过公允、准确的财务信息支撑业务持续提高经营绩效，在扩张与控制中实现平衡。因此，在业务导向下华为构建了包含财务能力中心（CenterofExpertise,CoE）、财务业务伙伴（BusinessPartner,BP）和财务共享中心三大职能模块的财经管理体系。财务CoE立足于企业战略发展，负责制定财务政策、提供专业的财务解决方案，指导并监督财务BP和财务共享中心的工作。财务BP是财经管理体系在业务端的延伸，将企业宏观的财务政策落实到具体的业务活动，并向财务CoE反馈业务需求；此外，财务BP需要向财务共享中心提供核算所需的业务支持文件。财务共享中心作为后台支持，整合了会计核算和财务报告等账务处理职能，向财务CoE和财务BP提供账务基础信息（见图1）。

图1华为财务共享中心外部环境图

财务共享是对集团下属企业中共同的、简单的、重复的财务流程进行梳理和再造，将其标准化后转移到财务共享中心统一集中处理，使得更多资源服务于集团的核心业务。华为在建立财务共享中心时，并非只考虑规模效应和节约成本，而是结合业务场景建立多级共享的模式。具体如下：将流程规范、数据准确的业务集中到位于成都和马来西亚的全球性财务共享中心处理，从而节省经营成本，如应收账款、固定资产和关联交易等；将流程不健全、不规范或涉及税务的业务留在区域性的财务共享中心进行处理，以满足业务需要，其中包括应付账款、存货成本和财务报告等（见图2）。

图2华为财务共享中心组织架构图

三、华为财务共享的管理标准设计

1998年，KPMG（毕马威）帮助华为实现了会计制度、财务流程、数据编码和表格模板的“四个统一”，使账务处理的及时性、准确性以及资金安全得到了有效保障，并为财务共享的集中管理和后续的财经管理变革奠定了基础。

第一，会计制度标准化。在遵循会计准则和法律法规的基础上，华为制定了全球统一的会计制度，包括会计分期、会计估计变更等。同时考虑到不同区域、产品、BG、客户群之间的差异，允许合理范围内灵活调整会计处理方法。

第二，财务流程标准化。华为对集团所有财务流程进行了系统化梳理，将共同的、简单的、重复的财务流程划分至财务共享中心，其余则留在财务CoE和财务BP进行。同时归纳总结财务流程的标准操作，以财务流程标准化推动业务规范化，共同提升财务和业务的执行效率。

第三，数据编码标准化。华为通过建立统一的会计科目体系，明确会计科目的使用级次和使用方法，保证了数据编码的一致性，使会计成为可以跨区域、跨部门、跨层级交流的语言，提高了会计记录和合并报表的效率与质量，使其更加及时真实地反映经济活动与经营成果；同时降低了数据处理难度，便于财务CoE和财务BP对财务基础信息进行再加工，加强了集团对各级财务信息的集中管控。

第四，表格模板标准化。在分析和考量各种单据对于财务或业务流程的必要性后，华为对所需的表格模板进行了统一设计。一方面提高了财务和业务的执行效率，便于数据的汇总和处理，另一方面为后期Excel宏和财务机器人等自动化的处理方式做好准备。

四、华为财务共享的财务流程再造

华为将业务流程Owner（所有者）作为交易数据质量管理第一责任人，并将账务处理从业务中剥离出来，建立了垂直管理的账务系统，对账务管理提出“不为客户负责，不为业务负责，不为领导负责，为真实性负责”的要求，从而保证账务处理的公允性，对业务行为产生有效的监督和制衡。进一步地，通过对财务共享进行流程再造，将内部控制机制固化到规范化、标准化的财务流程，保证财务管理合规、高效，从而推动财务报告数据能够更好地服务业务。

（一）应付账款

1999年，华为与IBM合作启动了集成供应链（IntegratedSupplyChain,ISC）变革，提出“集中认证、分散采购、细分采购”的采购策略。通过建立采购职责分离矩阵和推行项目驱动采购，将采购作为应付账款的关键控制点，并建立了三层日清日结机制，通过财经管理的监控来保证业务的真实性和合规性。第一层日清日结在业务运行中完成。以PO（采购订单）采购为例，需求部门根据需要，在信息平台中填写材料清单，采购部门根据材料清单在信息平台中选择供应商。若供应商数据没有在信息平台中添加或已经变更，采购部门需向财务共享中心递交供应商资料及审批材料，由财务共享中心信息平台维护。采购部门定期按照项目将所需材料进行汇总，在信息平台中生成采购订单并发送至供应商邮箱，供应商在收到采购订单后按要求发货给公司仓库，同时将发票发送给财务共享中心。仓库根据采购订单核对供应商的发货情况，若一致则在信息平台中确认收货并填写入库单。财务BP需要全程配合相关部门进行材料的收集和整理，并验证关键业务的真实性和合理性。第二层日清日结在财务共享中心完成。财务共享中心在收到供应商的发票后，通过影像识别技术直接生成发票信息并自动完成采购订单、入库单和发票的三单匹配。若三单匹配失败，财务共享中心需联系供应商重新开具发票，或者手动更正发票信息后重新匹配；若三单匹配通过，系统将自动生成付款指令，并在付款期限到期时，提醒财务共享中心主管审批。第三层日清日结在资金管理部门完成。资金管理部门在信息平台中抓取已审批的付款指令，通过银企互联系统由网上银行付款给供应商。同时做到当日支付、当日对账，差错要在一个工作日内处理完毕（见图3）。

图3华为财务共享应付账款流程图

（二）应收账款

现金流是公司的命脉，因此华为的应付账款是围绕合同、交付和回款进行设计的。以非竞标的销售为例，在销售部门同客户洽谈后，客户可在网站自行下单，客户关系管理系统对客户的经营状况、账期还款、违规违法等信用信息进行大数据统计，决定是否给予优惠或限制，销售部门结合反馈结果与客户再次沟通。若客户数据没有在信息平台中添加或已经变更，销售部门需向财务共享中心递交客户资料，由财务共享中心在信息平台中维护。然后合同部门根据订单信息起草合同，经法务部门审核后，销售部门与客户签订合同。交付部门按合同要求发出货物或提供服务，在信息平台中提交业务完成情况。财务BP按初验报告和交付的真实状态确认收入，根据合同条款在信息系统中确认收入实现的方法和时点，经销售部门、合同部门、交付部门审核通过后，将发票发送至客户邮箱，此时信息平台自动确认债权。在客户付款后，信息平台可以直接通过银企互联系统获取付款客户名称、账户和金额，实现与发票信息的自动匹配，财务共享中心在核对后完成应收账款的核销。对于逾期未付款的客户，由财务共享中心发出催款函，销售部门负责与客户进一步沟通。在整个过程中，客户关系管理系统都会实时记录客户的付款和逾期情况，对于优质客户可最大限度销售产品，对于信用较低客户限制其下单，将呆账、坏账的风险控制在最低限度（见图4）。

（三）存货成本

华为通过ISC变革，把生产、计划、采购、发货、仓储等部门合并成为“供应链管理部”，通过集成供应链管理降低库存，提高资金周转率和交货速度。为此，供应链管理部采取ABC分类法对库存进行管理，即按价格和重要性的不同，将物资划分为A、B、C三类，制定不同的库存控制策略，对具有战略性的或预计短缺的A类物资做适当储备，既保证了生产和供给的柔性，又最大程度地降低了存货成本。2016年，华为利用RFID（射频识别）技术，实现了站点存货的可视、可盘点、可管理和全球存货账实相符，站点存货账实一致率从2014年的76%提升至2016年的98.62%。存货账实相符为账务处理的准确性奠定了基础，财务共享中心负责存货盘亏、盘盈、报废、跌价以及成本的归集、分摊、结转的会计处理，同时对采购期、付款期以及保管和运输的损耗情况进行分析，帮助供应链管理部更加科学合理地控制存货成本。财务BP负责存货盘点、报废、减值等现场工作，与财务共享中心共同助力华为的集成供应链管理模式。

图4华为财务共享应收账款流程图

（四）固定资产

2017年，华为在全球实施的RFID物联资产管理方案已经涵盖了52个国家14万件固定资产，可在几分钟内完成对全球固定资产的盘点以及位移、闲置信息的更新，确保固定资产账实相符和管理有的放矢。华为财务共享中心的固定资产核算主要涵盖固定资产新增、转移、报废和在建工程管理，通常由需求部门或项目经办人发起并填写申请表，需求部门或项目主管审批后，财务BP对申请表内的资产和财务信息进行复核，最后将申请表、审批和支持文件交由财务共享中心进行入账前的检查。固定资产新增可通过直接新增和费用资本化进行，财务共享中心负责审核金额是否达到规定条件、资产类型是否填写准确等。固定资产转移包括公司内和公司间调拨，转出和转入部门（公司）的负责人均需要对该申请进行审批。固定资产报废前，申请人应确定固定资产无法继续使用，或维修后继续使用的成本大于重新购置的成本，若产生资产处置收益也需要在申请表内如实填写。在建工程管理的主要内容是在建工程转固定资产。当工程项目完工后，项目经办人应及时委托专家进行验收，财务共享中心核查支持文件，确保在建工程已达到可使用状态后进行结转。此外，根据资产卡片所填信息，信息平台实现了固定资产和无形资产的一键折旧或摊销，极大降低财务共享中心的工作量。

（五）关联交易

在全球化过程中，为降低市场交易的不确定性、节约交易成本，华为集团成员之间可相互购买、销售商品或提供服务，从而形成关联方交易。与第三方的应付和应收账款类似，购买方确认关联公司应付账款，销售方在发货或提供服务后，确认关联公司应收账款。只不过华为在信息平台中设置会计科目时，为关联公司的应付和应收帐款单独设置了总账科目，与第三方的应付应收加以区分。财务共享中心除了负责关联交易的入账，还需要核查信息平台对两个关联公司之间交易自动对账的结果，若账账不符应及时向财务BP跟进。通过科学的关联交易科目设置和及时对账，极大地降低了财务共享中心编制集团合并报告的难度。财务共享中心通过预提，能够很容易地抵消关联公司之间的应付应收，使集团合并报告上仅列示集团应向第三方支付或收取的款项。

（六）财务报告

华为认为，存货和固定资产的账实相符仅是过程，而最终目的是实现财务报告的账实相符，从而为业务提供公允、准确的财务信息。2017年，华为将“财报满意”作为公司的重点工作，并要求财务报表质量要在2020年达到外部的严格监管标准。通过分布于全球的六大财务共享中心，华为实现了7×24小时循环结账，为170多个国家的业务提供及时准确的会计核算并生成财务报告。在应收账款、应付账款、固定资产、关联交易等模块关账后，财务共享中心开始资产负债表科目的对账，并在总账模块中调整发现的错误，同时还需要进行月末计提、摊销、结转等相关凭证的记账。对于错误调整或常规业务，由财务共享中心自行准备凭证的支持文件，根据凭证金额逐级审批。对于非常规业务，由财务BP准备凭证和该业务相关的支持文件，经业务部门负责人审批后交至财务共享中心审核并入账。财务共享中心亦可向财务BP提出建议，以确保账务处理可以正确地反映经济活动。在结束所有核算工作后，各地财务共享中心需在5天内，为所有子公司按照本地会计准则、中国会计准则、国际会计准则分别出具财务报告，包括资产负债表、损益表、现金流量表、内部往来报告等，此外还需要按产品、区域、BG、客户群等维度分别出具责任中心经营分析报告，并按照不同历史期间进行对比，以满足不同财务报告使用者对信息的需求。

五、华为财务共享的信息平台应用

业务的发展离不开数据的支撑，华为将数据管理分为两个发展阶段：第一阶段是财务报告数据质量管理和数据管理体系建设；第二阶段是业务运营数据质量管理。通过建立垂直化的账务管理模式、成立财务共享中心，财务报告的数据质量得到保证，然而停留在不做假账的层面显然不够，还需要借助信息平台和高科技手段，将财务数据融入数据管理体系，使财务大数据更好地服务于业务运营。

信息平台通过整合资源，为财务共享提供技术支撑，同时信息技术的发展也会推动企业财务信息化和财务流程的创新型变革[1]。依托于自身先进的“华为云”技术，华为搭建了全球统一的ERP系统，并整合了“易购”采购系统、站点信息库系统、财务核算系统、银企互联系统、客户关系管理系统、电子档案系统等多个子系统，打通了不同业务流程之间、业务和财务之间的信息壁垒，实现了全流程、多入口的集中化管理。同时，将标准业务的会计核算交给机器完成，不仅在业务发生时，可以根据原始交易数据自动生成大部分会计凭证，还可以一键完成应付三单匹配、应收账款核销、固定资产折旧、关联交易对账等常见会计处理。随着图像识别、大数据、RFID、电子签名等先进技术的不断发展与应用，大大减少了手工操作与人为干预，降低了因操作不当和串通舞弊给企业带来的风险。自动化、智能化的信息平台为财务共享效率最大化提供了有力的信息化支撑，使员工可以从简单、重复的核算工作解放出来，更多地投入到对财务数据的分析中去，使财务报告不仅反映当期经营结果，还可以回溯历史数据，并利用财务大数据对未来的经营管理提供科学、理性的预测。

六、结论与展望

综上，华为以业务发展为导向，以业财融合为手段，围绕组织环境建设、管理标准设计、财务流程再造和信息平台应用建立了财务共享模式，并以此为基础构建了财经管理体系，为自身全球化战略提供了坚实的保障。华为的迅速发展也对财务共享提出了更高要求。第一，整合各地财务共享中心。华为可以设立机器人流程自动化和持续改进团队或项目，将手工操作自动化、复杂流程简单化，从而实现全球财务共享的集中处理，降低运营成本并加强集团集中管控力度。第二，提高财务共享质量。财务共享中心应把握好原则性和灵活性之间的关系，树立正确的服务观念，让一般人员坚守原则性底线，而负责人应能够对业务合理性进行判断，最大力度满足业务的合理要求，而尽量减少对非必要的个性化报告的资源投入。第三，夯实业务和财务知识。华为可为财务共享中心员工创造在不同流程间自由换岗或到其他财经部门工作的机会，并建立同业务人员的Mentor（导师）机制，使员工了解会计核算背后的经济活动，推动业务和财务之间的良性互动；针对一般人员级别较低、专业背景不足的情况，应鼓励员工学习财务知识，可将获得会计资格证书、得到业务部门表扬信等情况作为绩效评价的参考依据，并报销考试费用和后续年费。

参考文献：

[1]何瑛,周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究,2013(10):59-67.

宗文娟,王伯伦.基于业财融合的企业财务共享模式研究——以华为为例[J].财会通讯,2020(12):173-176.

基金：山东省资源共享课程建设项目“财务软件应用”（项目编号：SD201916）;烟台职业学院横向课题“基于新兴互联网技术下企业财务信息化研究与实施”（项目编号：HX201815）阶段性研究成果.