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企业员工薪酬管理探究

2020-10-13 204 上传者：管理员

摘要：薪酬管理直接关系到员工的切身利益，并影响到员工工作的积极性与企业的忠诚度，与石油企业的发展密切相关。有效的薪酬管理能够充分调动员工工作的积极性，稳定员工队伍，实现企业的经营目标，对提升企业市场竞争能力具有重要作用。本文首先阐述了企业员工薪酬管理的目标、内容和方法，其次在分析石油企业员工薪酬管理现状的基础上，研究了目前薪酬管理中存在的问题，最后针对问题提出了解决对策。本文对于大型石油国企提高薪酬管理水平，缓解员工与管理层之间的代理冲突，激发员工的工作积极性具有一定的参考价值。

关键词：
企业管理
市场竞争力
石油企业
薪酬管理
财务关系
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员工薪酬作为员工行为的价值表现形式，是企业稳定发展的前提和保障。当前国内大型石油国企一方面以员工薪酬为主的人工成本普遍占企业成本的70%以上，直接影响企业的经营成果；另一方面受体制因素影响，企业用工机制较僵化，整体冗员和结构性缺员矛盾突出，人力资源固化，未形成良性的人才流动机制，大锅饭现象仍较普遍。为此，如何做好员工薪酬管理，发挥好薪酬激励作用，充分调动石油企业员工的主观能动性、创造性，培育企业的核心竞争力，就成为值得我们研究和思考的问题。

1、企业薪酬管理的目标、内容和方法

薪酬管理是为实现企业生产经营目标，制定出符合企业实际发展情况的薪酬管理制度、结构及体系等，以便于向职工合理分配酬劳的一系列管理工作。薪酬管理的目标包括如何实现工作效率提升，实现分配公平和合法有效。具体内容包括确立薪资管理政策；选择薪资总额的管理方法；选择确立薪资结构、薪资体系；选择确立奖励工资、附加工资、福利保险的核定方法、核定依据、核定过程；选择确定薪资的支付方法和支付程序；确定薪资调整的条件、方法和操作程序。

薪酬管理的方法主要包括合理设立薪酬结构，制定具有公平性和竞争力的薪酬体系；充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则；薪酬支付方面具体的技术方法和操作技巧；薪酬绩效挂钩方法以及与之相适应的考核模式等。

2、石油企业薪酬管理现状

作为能源采掘行业的石油企业，其薪酬管理方法带有明显的行业特色。首先，实行多种工资形式并存。工资制度按照岗位和人员类型划分为四种，分别为技能工资、协议工资、年薪制和等级工资。这种划分方法，较好地兼顾了专业技术、操作、管理等不同岗位的特点，对于理顺不同人员的工资分配有一定的促进作用。其次，体现岗位差异。为了对员工劳动价值做出更加客观的评价，进一步凸显岗位和技能等关键因素，将岗位作为划分等级的标准，再按照工作年限或生产技能来划定不同档次，较大幅度地拉开了分配档差。最后，工资结构力求简化，操作简便。以简化管理和操作为目标，力求实现工资结构清晰，工资项目简化，单元功能加强，具体操作上要从工资单元的合理调整、增删入手，对其功能做出严格的限定。

3、石油企业员工薪酬管理存在的问题

石油企业作为国家的能源支柱产业，其薪酬管理是有其历史发展沿革的。伴随着时代和社会的变迁，传统的薪酬管理机制和方法势必会与市场经济的发展环境产生冲突，并暴露出一些问题。

3.1薪酬管理机制僵化

首先，对于国内大型石油国企，传统的薪酬机制仍占主导地位。薪酬与职务挂钩，收入分配与工龄、职称、职级相关，绩效工资在薪酬系统中的作用不明显。企业管理者与员工之间在薪酬方面存在较大差距，员工获得薪酬激励的途径狭窄，仅能以职务升迁作为改善薪酬待遇的主要方向，体现了薪酬管理机制的僵化和封闭。由此造成管理、技术和操作人员的主观能动性受到抑制，企业人才环境竞争力受到较大影响，大锅饭仍具有普遍性，薪酬差异化难以推进，企业活力不足，严重影响了企业的长远健康发展。其次，随着市场经济环境和社会劳动力市场的发展变化，石油企业在用工方面也逐步走向多样化，用工形式日益丰富。但薪酬管理机制却明显滞后，未形成与不同用工形式相适应的薪酬体系，制度建设上存在短板。同时员工在工资以外，缺少不同形式的奖励或福利，工作过程中也缺乏精神鼓励和其他的物资刺激。这种基于薪酬管理体系的缺陷会进一步影响到员工工作积极性的发挥，对企业经济效益的提升构成不利影响。

3.2绩效考核和薪酬管理未能实现有效融合

目前国内石油企业虽然实行了员工绩效考核，但绩效考核与薪酬管理之间衔接仍不紧密，绩效工资在工资总额中占比较小，薪酬激励作用难以有效发挥；同时，绩效考核体系也存在缺陷，考核指标的设置不能完全符合企业实际，未能兼顾科学与公平，考核的形式仍需要创新，考核结果尚不能客观准确地反映员工的工作状况，平均主义的意识和做法仍有很大市场，观念的转变仍需要较长时间的磨合。

3.3薪酬的激励效应亟待提高

由于石油埋藏地质结构复杂，勘探开发风险大，引发国际油价剧烈波动的因素不可控等原因，石油企业经营具备较大的不确定性，同时石油企业处于能源开采行业，其野外作业环境艰苦、安全及作业风险较高，从社会劳动力市场价值的角度来分析，从事这一行业的人，需要有一定的薪酬水平与之相适应。但国内石油企业员工特别是一线员工，其薪酬水平却远没有社会传言的那样好，尚不能弥补其承受的艰苦环境、劳动强度和作业风险；企业中的高级管理和技术人才，薪酬水平也难以与其他民营或外资企业相提并论，以致因薪酬收入和福利待遇未达期望而产生较大的心理落差；新入职员工薪酬标准起点不高，收入偏低，对大学毕业生难以形成吸引力；凡此种种，均会对各层级员工对企业的认同感和凝聚力带来不利影响，一般员工积极性不高，人浮于事，核心员工加速流失，而要改变这种现状，就需要薪酬管理能更好地发挥激励作用。

3.4岗位间薪酬差距不合理

石油企业内部管理岗、专业技术岗位与操作岗工资差异较大，操作岗员工收入过低，导致企业内部人力资源结构性矛盾突出。管理岗与操作岗之间人员向管理岗单向流动，员工不愿从事低收入、苦脏累险的操作性岗位，一线员工操作岗位普遍存在结构性缺员，操作岗女职工50岁即到退休年龄，人才断层明显，接替困难，工作难以为继现象时有发生。这种内部岗位间薪酬差距不合理的问题，已成为石油企业人力资源实现良性循环的掣肘，给企业可持续健康发展埋下隐患。

4、应对思路和举措

针对薪酬管理存在的问题，既要从宏观上总体把控调整，又要结合具体问题对症下药，采取针对性举措，强力推进，逐项落实，才能取得好的根治效果。

4.1为薪酬管理机制注入活力

首先，与时俱进、实事求是应该是我们应对机制僵化的总体思路。石油企业要及时跟进企业内外部环境变化，向世界500强和管理先进企业学习，引入科学的薪酬管理思想和方法，调整、丰富、完善自身的管理手段，建立责权利相统一的薪酬机制，使薪酬制度在动态的变化中持久地发挥功能，从而真正实现留住人才的目标。其次，健全和完善薪酬管理制度。以企业长远发展规划为基础，对企业薪酬管理制度予以补充完善，促进企业发展目标的实现。最后，为提高薪酬管理制度的适用性和指导性，要对制度执行过程中存在的问题做深入细致的分析，找准问题症结，充分征求员工意见，上下结合，充分酝酿，及时修正，以最大程度的理解和共识减少制度执行中的阻力。

4.2深化落实绩效考核奖惩体系

首先，完善岗位绩效考核体系，筑牢业绩与薪酬间的关系。按照企业总体经营目标，将业绩指标分解下达至企业所属经营单位，经营单位再将业绩指标层层分解下达到班组、岗位，细化业绩指标考核体系；同时优化薪酬构成，扩大绩效工资份额，引入弹性绩效工资制度，在绩效与薪酬间建立线性关系，这样在确保企业经营效益的同时，也在一定程度上提高了员工薪酬待遇。其次，强化按劳分配原则。让多劳多得、少劳少得、不劳不得以及“工资是靠自己挣出来”的思想深入人心，奖勤罚懒，强化薪酬分配的政策导向。

4.3有效发挥薪酬激励作用

(1)对野外作业的石油职工薪酬水平给予合理定位。基于石油企业工作环境、作业条件的艰苦性、特殊性，对直接从事石油勘探开发、野外作业的员工，给予一定比例的工资补贴，使其薪酬待遇高于其他非采掘业是符合市场规律的。人首先是经济动物，薪酬水平是从业人员第一要考虑的问题，也是其选择从事这一工作的内因和主要驱动力，过低的工资及福利待遇难以形成吸引力，会造成企业难以获得源源不断的人力资源补充。

(2)完善薪酬增长机制。对于中高级管理和技术人才、新入职大学生等核心员工，以其对企业的贡献，建立有针对性的薪酬增长机制，辅之以一定的福利待遇，并帮助其做好自身的职业生涯规划。从物质和精神两个层面，对其劳动或智慧成果予以正确评价，提高企业的向心力和凝聚力，留住人才，避免出现这部分员工流失或出工不出力的消极现象。

4.4优化内部岗位薪酬差距

首先，以“员工行为—员工薪酬—企业价值”为主线，充分发挥差异化绩效的杠杆作用，引导员工向创效、服务等企业核心业务延伸，薪酬分配向苦、脏、累、险岗位倾斜；其次，在石油企业整体控投降本，人工成本压力巨大的情况下，盘活企业内部人力资源，出台政策，解决企业内部管理岗、专业技术岗和操作岗薪酬差异较大的问题，减少岗位间的壁垒，以薪酬优化设计为手段，化解企业内部整体冗员和结构性缺员的矛盾，建立企业内部良性的人力资源流动机制，盘活人力资源存量；最后，通过以“定岗、定员、定薪、定责“为主要内容的制度改革，将结构性冗员与岗位性缺员显性化，激活岗位间的流动性，使员工效能得到最大化的发挥，实现科学化的岗位价值管理。

5、结语

薪酬管理作为处理石油企业与员工之间的财务关系，解决冲突的有效方法，有着不可替代的作用。本文从企业管理实践出发，通过对石油企业薪酬管理中存在的问题做深入剖析，为寻找和解决问题提供了新思路。面对未来经济发展的新常态，石油企业应进一步灵活运用薪酬管理机制，发挥好薪酬激励作用、导向功能，提高员工的满意度和工作积极性，帮助员工实现自我价值，吸引更多的优秀人才，实现企业的可持续健康发展。

参考文献：

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吕福友.企业员工薪酬管理研究——以石油企业为例[J].中国商论,2020(19):168-169.