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国有企业财务管理数字化转型的改进措施

2023-07-20 103 上传者：管理员

摘要：数字经济时代背景下，全球范围内的各行各业都需要数字化转型，实现企业内部的高效、科学管理。国有企业在我国国民经济中占主导地位，对我国的经济发展起着至关重要的作用，国有企业的财务管理作为企业管理的核心内容，是保证我国国有资产安全，稳定市场经济的关键，在新时代背景下，寻求国有企业财务管理数字化转型的有效途径是非常由必要的。

关键词：
企业管理
企业财务管理
市场经济
经营运作
财务管理模式
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1、引言

我国经济自改革开放以来，一直保持着高速增长，已经发展成为世界第二大经济体。近些年来，受国际环境和地缘政治因素的影响，加上疫情的肆虐，我国的国民经济发展放缓了增长速率，开始向高质量发展转型。作为我国国民经济重要行业和关键领域的支柱，国有企业特别是央企的发展关系到我国国家安全和经济命脉，同时还肩负着国家实施宏观经济调控政策重要途径的责任。因此，国有企业的发展，关系到国之根本。财务管理是企业管理的重要环节和核心内容，国有企业的财务管理直接影响到国有企业的稳定和发展。随着数字经济时代的到来，人民的生活发生了翻天覆地的改变，不管是衣食住行、休闲娱乐还是工作学习、日常消费等行为，都在向数字化转型和靠拢，数字技术已经在全球范围内，渗透到人们生活的方方面面。数字技术也为市场经济带来了活力，无论是制造业、金融业还是服务业和农业，都开始接受数字化技术的洗礼，从企业的战略制定到企业的内部管理，从市场营销到财税筹划，乃至日常的经营运作，都因为数字技术的到来发生着巨大的改变。国有企业是我国市场经济的主体成员，同样面临着数字化转型。国有企业顺应时代的发展需求，寻求数字化转型的途径，提升市场竞争力，实现国有企业的稳定和高质量发展是必然趋势。

财务管理是企业管理的核心内容，传统的财务管理模式已经无法满足数字经济时代企业发展的需求，实施数字化转型刻不容缓。国有企业的财务管理数字化转型，要充分认识并运用大数据、云计算、物联网等计算机信息技术，改革财务管理模式，寻求创新，强化财务管理质量，降低财务风险，确保国有资产的安全，建立全新的数字化财务管理模式，对提高国有企业财务管理水平有着非常积极的作用。

2、概念界定

2.1 数字化转型

从更广泛的意义上说，数字化转型是一种依托数字技术，以实现数字化升级为引导，以建立一套全新商业运营模式为目标，逐步深化与公司核心业务关联的高水平转型。数字化转型是一种对现有数字技术进行持续改进，并采取相应措施对转型实施保障，从而构建出一个全方位的数字商业管理模式。数字转型要求企业必须全面且彻底的对自己的商业模式进行重新界定，对各项业务进行数字化改进和转型，包括信息技术、经营方式、运作标准、业务策划、战略布局等方方面面，从观念到行为，从底层到决策管理层，都需要接受数字化转变，才能实现真正意义上的数字化转型[1]。总的来讲，数字化转型就是企业通过使用互联网、新媒体、智能化、物联网等高科技手段和技术，帮助企业收集、储存、管理、分析、呈现企业内外部的海量数据信息，辅助企业实施战略布局，帮助企业提高管理质量和管理效率，实现企业的高效运作，减少时间成本和资金成本的支出，实现企业经济效益的最大化。

2.2 财务管理模式

财务管理模式的内涵是指，以企业的战略决策和经营规划为基础，聘请专业的财务税务人员，以实现企业的战略目标为目的，结合企业的财务发展需求，对企业的财务活动进行管理，采用绩效考核手段验证财务管理质量和水平，从而建立起一套具有实施价值，由流程规范和组织框架构成的管理模式。财务管理模式的具体内容通过四个方面呈现。第一个是财务管理理念，财务管理模式是以企业管理理念作为导向，财务管理理念是企业内部经营理念和企业文化氛围造就的，同时还要结合企业的发展目标、概念和趋势，综合进行考虑。第二个是财务管理控制，具体是由财务管理人员对企业的资金管控、财务人事安排、会计业务核算以及业务流程的管理，从而保证企业资金流通的安全性和合法性。第三个是财务管理的组织架构，是财务管理工作中，具体的职责分配和权力分配以及财务活动流程的规范等。最后一个是财务绩效考核，财务绩效考核是为了验证财务管理实施效果所设立的一种机制，是评定员工任务完成度和职能履行程度的依据，同时，财务绩效考核制度，还能够找出财务管理过程中存在的纰漏以及财务管理组织架构的漏洞，为财务管理体系的完善提供参考依据。

2.3 财务管理数字化转型

财务管理的数字化转型，指的是在财务管理工作中，运用数字化技术，对企业的财务数据信息进行收集、整理、监管、分析、存储、整合以及利用，让财务数据信息能够更好的服务于企业的经营业务活动，增加企业内部各部门的协调合作关系，监督企业战略方向，让企业决策者和管理层能够实时掌控企业的运作状况，达到减少支出、推动企业高质量发展的目的。

3、国有企业财务管理数字化转型存在的常见问题

3.1 财务管理信息化程度不足

很多国有企业及下属单位都已经上线了财务核算软件，但由于各单位所处的发展阶段不同，所选择的会计核算软件也不尽相同，这就造成了会计核算口径的偏差。各下属单位通过手工将系统数据进行转化后，按照母公司的要求进行上报。不能通过系统直接获得各单位的财务数据，在进行人工转换时，难免会出现数据偏差、失真等问题。在这个过程中，会计人员的工作强度也被人为地提高。信息化技术以及应用软件的使用，能够实现业财融合，推动企业更好更快的发展。但是从当前的应用情况来看，相关应用的实用性还不够强。财务工作人员无法得到他们所需的全部资料，无法为财务决策提供充足的支援。同时，部分国有企业的财务人员认为，目前的ERP系统并无法发挥出其应有的作用，仅有小部分的数据能够与实现与财务系统的链接，还有很多的数据需要人工进行二次录入。目前的信息化运用程度不能显著地对日常的会计核算流程进行简化，在财务日常工作中时间占比高的流程包括：出差费用报销、应收应付、资产的验收转固。每一道工序都遵照严谨性原则，设置了多个审批关卡，但并没有完全实现线上审批，部分环节通过线下纸质档的传递来进行面签。在传递的过程中，如果遇到某个环节的工作人员不能按时审批，那么流程就会被搁置，从而造成流程被迫延长。单纯的批准过程由于场地的影响，导致工作堆积如山，业务办理速度较慢，工作效率较低。权力分离，控制减少[2]。企业的信息化建设还没有完全打开，各个部门之间的信息是封闭的，缺少交流，不能实现集中化，因此，在对下属单位的日常费用进行控制方面，总部是鞭长莫及的，也就不能对业务的真实性进行检测。下属单位很容易按照自己的主观意识进行审批，会很容易只考虑到自己的个人利益，而没有大局意识，忽略了全面预算管理，从而造成了审核工作的不严格和不规范。由于公司不能实现集中化及智能化，不能对这项业务形成有效的规模。同时，由于公司日常的业务非常庞大，因此不能及时地进行反馈，并且由于人工核验，因此很难保证其真实性。上述的一切，对公司的发展都是不利的。

3.2 财务管理模式组织结构不科学

一是组织结构过于庞大臃肿。国有企业无论是在总部还是在其下属单位，都建立了一个独立而完整的财务核算组织，并且在总部还设立了多个部门，对其下属单位的专业会计核算展开了相应的指导和监督。财务部指定的各部门的会计人员，负责本部门在生产、运营过程中的财务工作。各个单独的财务核算机构，其岗位设置方式都是大同小异的，这导致了大量的人力资源的浪费。在将财务核算工作进行了过于细致的分工之后，财务人员在大多数的时候，都在从事着一些冗长的、附加值较低的、重复的、基础的会计工作。这就造成了财会人员在自己的工作中，对整体财务流程的了解不够透彻，工作的成效也不够显著。二是权力分散。公司总部的财务管理部是由公司直接负责的，公司总部负责聘用并派下属单位的财务负责人，除了财务负责人之外，各单位的财务人员都是由下级公司负责管理的，公司总部与公司之间除了业务往来之外，交流较少，员工的变动、岗位的调整、员工的工资待遇都是下属公司的责任。可能会有财务人员为了薪酬待遇营造生产经营良好的假象，违背财务核算真实性的初衷，偏离公司整体的考量，设置单独的核算办法。由于账务处理口径不统一，导致管理效果不理想，而总部的财务报表又是由下属单位手动编写，然后上交汇总的，在此情况下，生成的财务报表不能为管理层提供有效的决策依据。三是财务人员素质差异较大。财务是一项对专业知识有很高需求的技能类工作。但是，在公司中，财务人员的文化程度不一，他们的职称也有高低之分，他们的业务素质也是参差不齐，工作中所涉及到的一些业务，会需要财务人员对其进行分析，从而做出正确的判断和操作。因此，个人的业务能力会对财务核算的有效性和准确度造成影响，进而影响到管理层的决策。这样的管理方式，也增加了财政部门执行监管和引导功能的工作。在数字经济的大环境中，财会工作者迫切需要进行一次大的变革，这种变革既是对财会工作者的一次挑战，也是一次机会。

3.3 员工对参与全面预算管理的积极性不高

全面预算管理是财务管理的重要环节之一，也是财务管理数字化转型的重点领域。现在，很多国有企业都在实行全面预算模式，并通过相应的细则来保证全面预算的执行，对全面预算管理的制度也进行了不断的改进和修改。公司在制定预算目标的过程中，仅仅从财务指标的角度来制定预算管理指标，而忽略了非财务指标。这就造成了企业所设定的预算目标与企业的战略目标之间有一定的差别，因此，预算编制与企业的战略目标有很大的不同。各部门的预算目标与现实之间存在着较大的差距，从而造成了预算的质量低下。比如说，现在在做预算的时候，可以根据利润指标来倒推生产、销售、成本、费用等指标。但是，现实中的情况可能是无法达到的，因为没有根据市场的情况来对销售进行预测，而且，销售市场的变化是非常大的，所以很难保证结果的准确性[3]。每年的预算都是固定的，不能更改的。一些单位的基础管理就很薄弱，他们的产品消耗定额不全，甚至没有产品定额，这样就不能对目标成本展开控制，因此在成本核算方面也很薄弱，这都会造成预算的不精确，从而使管理控制变得更加困难。预算编制人员的所制定的预算管理目标往往是依据往年的数据来判断并进行调整，从而得出的数据不合理、不科学，也会降低企业全面预算管理的预期，不能提高工作效率。如果一个公司的总体预算没有得到很好的执行，它的预决算就会有较大偏差。当前，预算管理的编制工作仍然被单纯地看作是财务管理部门的工作，其它部门的参与并不多，并没有实现全体人员的参与。除了财务管理部之外，其他的部室基本上没有专门的预算编制岗位，这就导致了预算数据的精确度和有效性的下降，也就不可能实现全面预算的执行。而全面预算工作的欠缺会导致财务管理工作出现漏洞，直接影响到财务管理数字化转型的效果。

4、国有企业财务管理数字化转型的改进措施

4.1 提高信息化应用程度

随着网络技术的飞速发展，网络传输的高效性、及时性和准确性为创建一个高效、安全的网络平台奠定了坚实的基础。在实施信息化管理的前提下，要强化信息化体系的建设，实现信息共享。将数字经济与实体经济相融合，实现了工业化和数字化的无缝衔接，从而使我国在数字产业集群中占据了绝对的优势，并拥有了一定的国际竞争力[4]。数字经济的发展需要从财务的内控向外控转变，从“以业务为中心”向“以客户为中心”转变。随着金融机构的不断发展，金融机构在金融机构中的作用日益凸显。对企业提出了这样的要求：要在内部进行组织流程再造，要跟上时代步伐，对财务管理模式进行更新，推动传统的财务管理模式向与业务相融合的方向转型，让其拥有数字化智能，建立一种可以提供高附加值服务的新型财务管理模式。

4.2 优化组织结构

在财务管理模式优化的过程中，建立财务共享中心，这与企业的组织结构、业务流程、财务岗位等都有关系，这就导致了下属单位只需要对单据进行填报，从而间接地降低了下属单位对财务人员的要求。为了更好地应用于企业全面预算、规划布局和业务发展，企业应构建固化的财务操作流程。此外，在国企改革的不断深入过程中，出现了许多在财务管理方面存在的问题，其中最主要的原因就是，由于在国有企业中，现有的分权式的财务管理模式，已经无法与公司的发展相适应，因此，建立并推行财务共享服务中心，以减少财务管理的费用，并提升财务管理的工作效率，利用数字化手段优化组织结构，优化的组织结构又能促进财务管理数字化转型，两者相互促进，提升财务管理工作的整体水平。

4.3 推进全面预算管理实施

一是建立专业化的综合预算管理组织。一项工作要想在企业内成功地实施，首先要得到公司领导的重视，因此，企业应配合建立财务共享中心，打通公司上下，并需要全体员工的共同参与。这也为后续的全面预算的编制、执行、分析和评估奠定了基础，也是企业推进全面预算的必要措施。二是综合预算中最关键的问题，即怎样达到综合的目的。企业不仅要注重全面预算，更要实现全面预算，不能把全面预算的责任仅归于财务部门，其他部门都当甩手掌柜，这样就不能实现预算的全面性[5]。此外，在编制预算时，不能仅仅依赖于财务指标，还要考虑到市场形势的变化，从而做出未来的销售预测。其中最重要的就是让企业所有人都参与进来，利用数字化手段，通过全面预算系统的建设，提升业财融合程度，让所有人都能更好地融入到全面预算工作的过程中去，促进财务管理工作数字化转型。

5、结论

在信息化程度越来越高的新时代背景下，提高国有企业财务管理的信息化程度，改善财务管理组织结构，推进全面预算管理的实施，能够为国有企业财务管理的数字化转型解决一些实质性的问题。数字经济时代，国有企业财务管理的数字化转型已经迫在眉睫，故此，国有企业要结合企业自身的发展条件、发展目标以及发展需求，引进和应用数字化相关技术，早日实现企业财务管理的数字化转型。

参考文献：

[1]部建豪,刘秀丽数字化管理时代重构我国的财会管理-评《智能时代财务管理》[J].管理世界,202036(10):217.

[2]李间一,刘,范文林,吴,兰智能财务赋能经济高质量发展-第十九届全国会计信息化学术年会主要观点综述会计研究,2020(11):187-1891

[3]金灿灿,王竹泉,王海龙财务共享模式下企业营运资金管理绩效研究-基于海尔集团2007~2014年的纵向案例.财会通讯,2017(2)

[4]李肖利.国有企业财务数字化转型中的问题与完善[J].财会学习,2023(12):43-45.

[5]陈瑜.国有企业数字化转型下财务共享管理优化浅析[J].行政事业资产与财务,2023(07):102-104.

文章来源：任远.国有企业财务管理数字化转型研究[J].质量与市场,2023,No.337(14):109-111.