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集团企业全面预算管理相关对策

2021-12-20 98 上传者：管理员

摘要：对于集团企业而言,全面预算管理实施是其进行经营风险有效防控的重要措施,也是集团企业实现经济效益最大化的重要保障。虽然全面预算在我国集团企业管理中应用发展时间较短,但其产生的价值却得到各行各业高度重视。然而在实际应用过程中,存在诸多问题限制了全面预算管理在集团企业运营发展中的作用,不利于集团企业实现效益提升与稳定发展。基于此,文章对集团企业全面预算管理存在的主要问题进行详细分析,进而对相关应对策略进行有效探讨,希望能够为提高集团企业全面预算管理效益提供有益参考。

关键词：
企业管理
全面预算管理
投资
集团企业
预算管理效益
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全面预算管理主要包括了经营、投资、财务等方面的预算，是一种强调全面性、全员性、全程性的预算管理理念与管理体系[1]。基于战略导向的全面预算管理，则是各项预算管理活动都需要立足企业实际，以发展战略为核心对战略实施需要的目标进行逐级分解、合理预测，进而实现对企业资金、固定资产投资等方面的预计划与预安排。对于集团企业而言，其预算管理往往是以项目管理为核心，以此来对经营计划进行量化、资金化管理，其过程涉及了预算编制、预算执行、预算控制、反馈评估等多个环节，是推动企业项目管理顺利进行的重要保障。

一、全面预算管理在集团企业中应用的重要性分析

全面预算管理是现代较为先进管理理念与管理机制之一，对于提高集团企业管理效益有着极为重要的现实意义。一是，为集团企业发展明确目标方向。随着运营风险复杂化，全面预算管理能够使集团企业摆脱短期利益局限性，更好地结合自身实际对各项经济活动以及各子公司管理进行有效的统筹安排，为集团企业及其子公司的发展明确了目标与方向。二是，有利于集团企业提升管理能力。实施全面预算管理能够使得集团企业战略目标得到了有效量化与固化，确保了预算执行和战略发展高度一致，并且在预算实施监督过程中，通过对机遇与挑战的不断发现，推动集企业不断优化战略规划，提高战略规划的合理性。三是，提高资源配置合理性。全面预算是优化集团企业资源配置的重要方式，能够为集团企业与各个分公司明确资源需求量，在总体上进行资源的平衡利用，进而实现对整体资源配置的合理优化，提高资源利用效率[2]。

二、集团企业全面预算管理存在的主要问题分析

（一）战略指导作用发挥不充分

战略规划是集团企业发展方向的重要指向，是企业未来较长时间内的发展方向，以及核心竞争力提升，实现利润最大化的指导方针。受到传统管理思想的影响以及管理思维固化等限制，许多集团企业对于战略目标规划重要性认识不足，不但长、短战略规划区分不清，甚至有些只片面重视短期效益而在资源利用计划方面存在较大盲目性，导致预算编制与执行的不全面、不彻底，集团资源得不断充分合理的利用。

（二）全面预算管理体系不完善

市场经济不断发展集团企业也必须与时俱进地进行管理体系优化，但是在全面预算管理实施过程中许多集团企业未能结合自身实际情况建立完善的全面预算管理体系，导致预算管理的覆盖范围较窄。加上宣传力度不足，未能实现全面预算管理理念全面贯彻落实，导致全员参与性不足而影响了全面预算管理效益的发挥。

（三）全面预算编制缺乏足够的科学性

许多集团企业在资源管理方面采用的是分散、分权管理方式，其在信息传递方面需要经过多个环节，存在实际预算编制指标与计划指标相差甚远的问题，导致全面预算编制缺乏必要依据，集团企业战略也就难以有效落实。尤其是无法为子公司预算编制提供充足编制信息，使得其预算目标与战略实施计划，以及企业内外部环境发展需求相差甚远，预算编制全程缺乏足够科学性。加上许多集团企业在选择预算编制方法过程中未能与自身实际情况进行紧密结合，没有对不同预算项目特点与要求进行综合考虑进而导致预算编制方法缺乏足够合理性，得到预算方案与实际需求存在较大差距，预算编制适用性较差[3]。

（四）全面预算执行力度不足

我国多数集团企业缺乏足够的全面预算实施实践经验，导致了全面预算管理措施执行力度不足等问题。许多子公司甚至认为预算只是集团总部的事情，其只需要配合实施即可导致全面预算管理效果不明显，也使得全面预算实施必要性大受质疑，员工摇摆不定心态，对企业全面预算管理实施造成极大不良影响。

（五）反馈机制的有效性不足

集团企业的全面预算管理方案需要通过有效执行来进行作用发挥。然而，许多集团企业的预算管理执行等人员都是由财务人员进行兼任，或者是预算管理人员缺乏足够的专业水平，导致全面预算措施无法落实等严重问题出现。当前，不少集团企业未能结合实际构建有效的监督反馈机制，预算执行存在资源配置失效、资金资源浪费、超预算执行等问题，大大降低了全面预算管理水平，尤其是事中、事后控制薄弱严重制约企业战略规划的实施。除此之外，在集团企业也普遍缺乏完善的考核机制，存在部门权责不明的问题，打击了员工在全面预算管理中的积极性与主动性，导致了全面预算实施暴露的问题无法及时反馈给管理层，削弱了预算管理功效，导致全面预算制度形同虚设。

（六）全面预算管理信息化程度不足

一些集团企业管理人员没能及时转变观念，没有重视做好信息化建设工作，预算工具未能及时更新，从而导致没能在第一时间传递信息，实际预算数据没能与具体市场情况相同步，管理人员无法获得最新的预算数据，从而就无法有效监督每项考核指标，影响到全面预算的落实情况[4]。不仅如此，因为财务数据与预算落实数据出现时间差，所以数据信息准确性有所下降，使得企业战略目标的实现受到影响，而且还会对企业管理人员决策的制定产生干扰与误导，使得预算刚性大大降低。一些企业没能及时完善自身信息系统，没能透彻整理并分析相关信息数据，没有高效共享数据，一方面使得企业工作难度增加，另一方面还不利于预算编制合理性的保障，极易对企业带来负面影响。

（七）全面预算的监管与考评机制有待优化

当前部分集团企业在执行全面预算时普遍存在监管以及考评机制不健全的现象，从而在很大程度上降低了集团企业全面预算数据的可靠性、准确性，降低了整体预算落实程度，难以将其应有的效用发挥出来。归纳来说具体表现有如下几方面：第一，考核方式合理性不足，集团企业过于注重经济效益，而忽略了其他方面，使得全面预算管理的效用发挥受到制约。第二，部分集团企业在实施考核过程中，流程不够严谨，而且并未将考核结果和工作人员的薪资待遇相联系，没能发挥其考核的激励作用，使得其工作积极主动性没能得到有效提高。第三，没有充分关联起预算指标和考核标准，预算落实考核力度不足，使得预算不能将其管控作用充分发挥出来。

三、集团企业全面预算管理相关对策

（一）提高全员重视，深化全面认识

第一，企业决策者应当要不断深化对全面预算管理的认识，提高重视程度，引导鼓励各个子公司、各部门人员积极参与到预算管理当中[5]。王企业文化建设中渗透全面预算管理理念，打造一个全体人员积极参与的优良氛围。第二，集团总部与各子公司的财务人员必须全面领会全面预算管理的重要性，准确把握财务工作重点，并且需要加强业财融合，加强业务沟通，在整体管理流程内推行全面预算管理。不仅如此，还需要定期开展财务培训工作，深化每位员工对执行全面预算管理的重要意义，提高全员重视，尤其是财务人员作为全面预算管理核心人员必须在日常工作中全面贯彻落实全面预算管理相关制度，切实提高全面预算管理水平。

（二）充分联系全面预算与战略规划

首先，集团企业应当要实时跟进市场动态来相应调整自身战略规划，所以与此同时也需要相应调整全面预算管理的内容、方式以及模式，同时需要结合各个子公司发展规划改变来调整各项预算考核指标，更好地发挥全面预算管理在集团整体战略规划中积极作用。除此之外，明确全面预算管理不仅仅是集团总部的事，也不是只是财务部门的事，其与全体企业的员工与部门息息相关，所以每一部门都应当要根据集团战略发展规划来合理制定自身预算，并将预算落到实处，切实有效地发挥全面预算管理重要作用，推动集团企业战略规划实现。

（三）健全预算管理体系

唯有建立统一的、高效的、权责明确的全面预算管理机构，才能为集团企业全面预算管理效果提升提供有效载体，所以，全面预算管理下的财务内控要求集团企业必须建立起完善的预算管理机构。首先，加强对企业的组织架构建设优化。在集团企业与子公司领导层面建立预算管理委员会，对预算管理相关的方针、政策进行合理地制定，监督监管预算编制、预算执行、预算监管等具体工作进行有效落实，进而充分发挥领导层的宏观调控与责任主体的微观管理作用。其次，还应当要构建起以现金流为核心的全面预算管理体系。在集团企业全面预算管理工作中，资金预算是一项重中之重，一般来说资金预算内容包括了投资、筹资、资金以及经营预算等几方面内容，而其中其一项核心工作便是现金流，所以在具体管理时需要始终融入现金流[6]。集团企业在编制全面预算过程中，需要将现金流融入投资、筹资以及经营预算的编制当中，以达到动态管控预算的目的。此外，在落实以及考评预算过程中，需要将这三类预算的监督与控制效用有效发挥出来。

（四）提高预算编制的有效性

首先，提高预算编制全面性。全面预算管理需要涉及对资金、人力、信息等多方面整合，对此应将各个管理部门经济业务全面纳入预算范围，建立有效的上下沟通渠道对预算目标进行协调，有效细化责权，实现对资源的优化，建立起上下结合预算编制模式，实现对集团战略在各个子公司分解落实。同时与各个子公司之间构建分级编制、逐级汇总预算编制模式，确保对企业经济活动规划与控制全面性。其次，提高预算编制科学性。在具体措施上，集团公司应在预算编制过程中将战略目标、指标措施、责任主体等进行细化分解，将分解后预算目标，包括利润、投资回收率等指标下放到各个子公司，使其能够围绕预算目标，采用有效预算分析方法，如SWOT分析方法等对其战略措施与经营计划合理性进行分析、评价，确保预算编制科学合理。此外，还应提高预算编制适用性。结合预算项目对有效编制方法进行正确选择，各个子公司需结合预算责任、预算项目不同，在充分考虑经济规律、业务特点、管理实际等因素前提下，选择或综合运用合理预算编制，提高预算编制效率与准确性。

（五）建立全面有效的反馈机制

集团企业应基于战略导向对预算目标进行逐层、逐级细化，充分保障全面预算与企业业务的紧密联系，切实提高全面预算的可执行性。其中最为关键的是要建立起有效的预算执行反馈机制，确保相关人员在落实全面预算管理过程中能够及时发现存在的问题，进而准确、及时、有效地反馈到相应的责任部门，实现对相应预算计划的有效调整与优化，更好地为实现企业战略提供保障。在完成预算执行之后，管理人员还应就执行情况与预算方案进行横向与纵向对比，全面、客观地评价预算偏差成因，更好地为后期的预算调整提供依据，提高全面预算实施效益。

（六）强化全面预算的信息化建设工作

当前是信息化发展时代，集团企业应当要积极转变自身的全面预算管理理念，积极做好相关信息化建设工作，有效运用ERP系统来开展全面预算管理流程的完善、预算落实、监督与管理、调整还有分析等工作，以形成一个良好的动态循环。所以集团企业应当要和外部信息公司达成长期稳定的战略合作关系，引进现代化的ERPsap系统，充分整合集团企业的产品研发、生产以及销售等多方面功能。在此系统内还能够合理编制预算方案，给预算工作的开展提供有力的技术支撑。通过有效运用信息科技以及系统方可充分连接集团企业的全面预算管理系统与其他业务系统，进而能够在第一时间获取业务信息数据，实现业财有效融合，如此一来方可有效提升预算编制的效率与质量，为企业后续的预算落实、分析、管理以及考评工作的开展提供良好的数据系统。

（七）积极优化集团企业全面预算考评制度

确保集团企业全面预算得以有效落实，一项重要途径就是做好其动态监督与管理。所以集团企业可以通过建设全面预算管理系统来有效管理与控制企业购进物资、产品销售、盈利等预算情况。对于考评制度有待优化的情况，集团企业应当要予以高度关注，第一，需要构建起完善的考评制度，不但要重视企业经济效益，而且应当要结合每一部门的特点来设置相应的考核体制。第二，集团企业相关部门在落实全面预算管理过程中，需切实根据制定的指标来开展预算考核，可以将工作人员的薪资绩效和预算管理考核结果相联系，确保考核工作的透明、公开与公正，切实调动起内部每一部门的竞争意识，提高工作人员的积极性，进而促使企业获得良好的发展。在实际考核时还要细分为财务、成本以及销售等预算内容，达到对工作人员综合运营能力进行考评的目的。而且对于能够为预算管理工作提供良好建议与方案的工作人员，予以相应奖励。

四、结语

总而言之，在新时期下集团企业要想确保自身内部预算管理工作得到有效落实以及高效开展一项重要的途径就是实施全面预算管理，但是面对目前竞争不断加剧的市场环境，集团企业应当要能够对已有的运营管理模式进行有效优化，以确保企业能够更好更快的发展。就现阶段看来，不少集团企业的全面预算管理工作还存在一些问题需要改进，这就要求相关部门以及工作人员能够做好自身运营业务流程的规范工作，将全面预算的战略执行工具作用有效发挥出来，为集团企业的发展指明方向，并且还需要在思想层面以及具体落实方面着手进行优化，合理建设起完善的全面预算管理体系，大力推进全面预算管理的信息化建设工作，落实其相应的反馈以及考核制度，以不断提高该项工作的实效性，一方面能够有效促进集团企业战略目标的实现，另一方面还能有助于促进集团企业更好更快的发展。

参考文献：

[1]王进林.全面预算管理在集团企业中的应用探析[J].现代营销,2019(8).

[2]韩肖英.全面预算管理在煤矿集团企业中的应用策略分析[J].企业改革与管理,2019(14).

[3]刘燕春.全面预算管理在企业集团的应用研究[J.现代商业,2019(20).

[4]张玉梅.基于战略导向的国有企业全面预算管理探析[J].市场周刊(理论版),2019(22).

[5]王超.企业全面预算管理的重点及难点探讨[J].现代商业,2019(8).

[6]李迎总..战略角度下企业全面预算管理体系构建[J.经营者,2020(5).

文章来源：王越.集团企业全面预算管理存在的问题及对策[J].纳税,2021,15(33):138-140.