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财会监督视角下公立医院财政预算资金绩效管理研究

2025-01-10 158 上传者：管理员

摘要：财会监督与公立医院财政预算资金绩效管理的融合，是推进医院治理能力现代化的内在要求。在实践中，存在预算绩效管理目标与医院战略发展定位不匹配、预算绩效管理执行与全过程监管要求脱节、预算绩效管理结果应用与激励机制脱钩等问题。对此，公立医院财会监督应与业务运营紧密结合，以全面预算为根本，形成事前、事中和事后财会监督机制，以业务为纽带，确保预算与绩效相适配，助力医院实现可持续的高质量发展。

关键词：
业财融合
公立医院
绩效管理
财会监督
财政预算资金
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1、公立医院财会监督的内涵及意义

2023年，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于进一步加强财会监督工作的意见》（以下简称《意见》）指出：财会监督是依法依规对国家机关、企事业单位、其他组织和个人的财政、财务、会计活动实施的监督。《意见》提出了财会监督工作的目标和要求，对新时代建立健全财会监督体系、完善财会监督工作机制、加大重点领域监督力度等方面作出了顶层设计，是指导当前和今后一个时期全国财会监督工作的纲领性文件。

相较于会计监督和审计监督，财会监督的范围更广，不仅仅局限于财会领域，更着重从管理和治理的维度规范经济行为。公立医院作为社会公益机构，主要任务是提供优质医疗服务，而不是追求盈利，财会监督在这一过程中发挥着至关重要的作用。

首先，财会监督能够确保医院在经济活动中的透明度，通过严格的财务审计、预算管理和财务报告制度，有效规范医院的经济业务，保障资金流动合规、透明，确保资源合理分配和使用，避免医疗资源浪费。

其次，财会监督有助于实现医院的财务健康，通过全程参与医院的管理过程，确保医院在满足社会需求的同时，保持财务状况良好，从而更好地服务社会，提供更高质量的医疗服务。

另外，财会监督不仅是对已有问题的检查，更是一种管理手段，贯穿于预算编制、资金使用、成本控制等各个环节，从源头到过程进行全面监督。与其他传统管理方式相比，财会监督的优势在于直接性和专业性。通过对资金流动、财务状况等的实时监控，迅速发现和纠正问题，避免因管理疏忽而导致财务风险[1]。

2、财会监督与财政预算资金绩效管理的融合

财政预算资金绩效管理是全程对财政预算资金分配与使用进行绩效管理，构建并优化“全方位、全流程、全覆盖”的绩效管理体系，达成预算和绩效一体化管理，优化财政预算资金配置效率，提高财政预算资金管理水平，助力经济社会发展。对公立医院来说，财会监督与财政预算资金绩效管理的融合，是推进国家治理体系和医院治理能力现代化的内在要求，是深化财税体制改革、建立现代财政制度的重要内容，也是优化财政资源配置、提升公共卫生服务质量的关键举措。

2.1融合的基础：信息技术的完善

在《会计法》《预算法》等授权下，财政部门以预算管理一体化信息系统为基础，对财政事项及预算管理事项开展日常监督，对涉及会计、绩效管理等相关法律法规及政策执行情况开展专项监督检查。一方面，预算管理一体化系统的推广应用，实现了绩效管理各环节与预算管理各环节的衔接，为公立医院预算编制、预算执行、预算反馈等涉及财政、财务、会计信息的提取奠定了基础，为公立医院开展全过程财会监督提供了重要的数据支撑。另一方面，现代信息技术的应用推动了预算监督和应用辅助系统的建立，通过将预算绩效管理纳入信息系统中开展及时监管预警，将监督成果作为调整公立医院未来预算安排、完善财政制度的重要依据，促进监督绩效水平提升，监督成果转换机制逐步形成[2]。

2.2融合的需求：绩效管理监督弱化

《预算法实施条例》规定，“各级政府部门有权对本级及下级各部门预算管理工作进行监督，对预算资金使用效率进行评估，并充分利用实施结果改进预算管理”。对公立医院来说，预算绩效管理各个环节均需开展财会监督。事前环节，需围绕项目目标和业务活动内容，配合第三方专业监督力量对申报资金数量和预算目标设置的科学性、合理性进行评估，对预算安排和绩效目标是否匹配进行分析，提升预算目标编制质量[3]。事中环节，除了对资金执行进度和绩效目标实现程度开展“双监控”外，还需对绩效运行监督机制的完整性和绩效目标实现趋势的可行性设定科学有效的衡量方法和监督路径，以财会监督为抓手来提高绩效目标的完成率[4]。事后环节，需完善动态监督反馈机制和激励问责机制，将监督结果作为未来预算资源分配和当期工作考核的重要依据，实现绩效和预算有效衔接，提高资金配置效率。

2.3融合的目的：助力预算绩效管理提质增效

随着国家监督体制不断完善，财会监督能够更好地助力公立医院全过程预算绩效管理提质增效。一方面，财会监督通过成本效益分析，对比实际支出与预算成本，评估内部控制的有效性，在预算执行中把控成本，在发现偏差和问题时及时敦促改正，从而确保绩效目标高效实现。另一方面，随着财会监督方式转变、范围拓展及执法力度的增强，公立医院可充分利用财会监督手段，对预算绩效管理各个环节实施全方位、全过程、全覆盖的监督，全面提升预算绩效的精细化、科学化管理水平。

3、财会监督视角下公立医院财政预算资金绩效管理的案例

作为省级大型三甲综合性医院，A医院积极推行“集团化”“一体化”“差异化”的发展战略，目前已形成了“一院多区”的优势发展格局[5]。A医院早在2014年就在“集团化”过程中开展全面预算管理“一体化”，2019年进行“智慧财务与运营信息化”建设，升级运营中台下的预算管理体系，与医院各项系统实现相互连通及高效集成，立足于数据管理，使财政预算资金绩效管理形成了有效的“抓手”。A医院通过优化财政预算资金绩效管理体系，解决了预算管理不健全、编制流程不规范、考核指标不合理等问题，提升了预算绩效管理效能。然而在新形势下，财政资金预算绩效管理工作出现了新的问题，亟需在财会监督视角下有效应对、加以完善。

3.1问题

(1）预算绩效管理目标与医院战略发展定位不匹配。A医院在财政预算资金绩效管理中的首要问题是预算绩效管理目标与医院战略发展定位不匹配。反映在医院的预算绩效管理主要侧重财务指标，缺乏对医院业务运营的关注；预算目标的设定注重短期经济效益，忽视长期战略目标。例如，对服务质量的提升、技术创新的投入、人才培养等方面的预算分配相对较少，未能形成与医院长期发展战略相符的预算目标，导致医院在实现短期财务目标的同时，忽视了战略性、可持续发展的投资和资源配置。

(2）预算绩效管理执行与全程监管要求脱节。A医院在预算绩效管理的运行中，未能按照全程监督要求，尤其是预算执行环节，缺乏有效的监管。现有的预算绩效管理体系更多聚焦于结果监管，即审查预算执行后的绩效结果，忽视了预算执行中的过程控制。事实上，预算管理不仅是一个期末评估的过程，应贯穿于预算制定、执行、调整、评估等各环节。在执行过程中，如果没有对关键环节进行严格监督，预算偏差和执行问题容易被忽视，最终影响预算绩效的实际效果。

(3）预算绩效管理结果应用与激励机制脱钩。A医院在预算绩效管理中未能将绩效结果与激励机制有效结合。现行的绩效考核主要针对科室负责人，且考核指标过于单一、形式化，缺乏对员工个体贡献的多元化评估，不仅未能调动员工的积极性，还可能导致部分员工对预算管理的参与度不高。尤其在多层级、多职能的医院集团中，预算绩效管理如果仅仅停留在科室负责人层面，缺乏对员工的激励，就无法调动全员的参与热情。

3.2对策

(1）公立医院财会监督应与业务运营紧密结合。公立医院的财会监督不是一个独立的财务管理职能，而应与医院的业务运营紧密结合。由于医疗行业的复杂性与多元化发展，传统的财会监督模式越来越难以应对快速变化的各类风险与监督需求，必须借助实时数据关联，实现精准监控。通过建立完善数据管理系统，医院实时跟踪财务状况，及时识别财务异常或运营风险，避免问题积累到无法控制的程度。在这一过程中，实时数据分析的作用尤为关键。通过数据关联与分析，不仅可以发现财务管理的漏洞和不规范现象，还可以揭示与业务运营相关的潜在风险[6]。例如，通过监控药品采购、患者支付、医保结算等关键业务流程，实时反馈资金使用的效率与合理性，从而优化医院财务决策。同时，强化财会监督的责任追溯机制，明确每项业务操作背后的财务支持与风险控制，确保财务管理和业务运营协同并行，最终实现医院资源的高效配置和使用。

(2）以全面预算为根本，形成事前、事中和事后财会监督机制。公立医院应将全面预算管理贯穿于资源配置计划、实施、使用的全过程，借助全面预算管理工具，将财会监督从“事后检查”移至“事前资源配置”和“事中资源使用”，从而拓展财会监督的广度、深化财会监督的深度。《公立医院全面预算管理制度实施办法》要求建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。

第一，公立医院财政资金预算编制所体现的资源配置必须切合发展战略规划和高质量发展要求，在预算项目论证阶段就要重视可行性和必要性分析，从源头把控资金支持的大致方向和范围；对涉及重大金额的预算项目，要纳入“三重一大”范围，由领导班子对支出是否符合战略发展要求进行顶层战略决策。

第二，公立医院要通过预算项目或科目额度，对预算支出的具体事项进行事前或事后审批，确保“无预算不支出”；要重视全面预算管理系统与招标、合同、采购、物资、报销等系统之间的相互连通，把预算支出审批从事后移至事前，从源头把控资金支出的合理性；在事前审批时，要密切关注预算项目是否满足政府采购要求，通过预算管理系统将预算项目涉及的政府采购要求移至采购环节，从而确保采购合理合规[7]。

第三，公立医院要通过财政资金预算绩效考核机制，在预算立项阶段就设置预算绩效目标，并通过预算绩效指标的阶段性搜集和测算，将指标实际值和目标值进行对比，分析差异原因，将考核结果与科室或个人利益挂钩，监督相关人员合理合规地执行预算、高效地利用资源。

(3）以业务为纽带，确保预算与绩效相适配。预算编制和绩效目标管理必须紧密结合，确保预算与绩效相适配，不仅有助于规范预算管理流程，还能强化资金使用的绩效评估，促进财政资源的优化配置。一方面，在预算执行过程中财会监督能够确保资金使用符合预算计划，防范预算超支或资金浪费现象；另一方面，预算绩效管理对财务支出进行考核评价，确保每笔支出都能产出预期效益。通过这种双向作用，提高财务管理的效率和透明度，提升财政资金的使用效能，助力医院实现可持续的高质量发展。

参考文献:

[1]薛源.公立医院财会监督效能提升策略研究[J].卫生经济研究,2024,41(07):56-59.

[2]武敏,袁璐.高质量发展背景下公立医院财会监督体系建设探讨[J].中国医院管理,2024,44(07):87-89.

[3]张春艳,屈冬冬.财会监督助力公立医院高质量发展研究[J].会计之友,2024(09):143-147.

[4]邱英,王俊翔,詹俐,等.政府会计制度改革下公立医院预算绩效管理评价体系探析[J].中国医院,2023,27(11):11-15.

[5]王晶晶.公立医院预算管理一体化建设探析[J].卫生经济研究,2023,40(09):91-93.

[6]刘莹.公立医院财政项目预算绩效管理的研究与思考[J].财务与会计,2023(10):56-58.

[7]于健,戚成凤.公立医院全面预算绩效管理问题及对策研究[J].中国医院,2023,27(05):75-78.

文章来源:马万里,宋田雨,张泽云.财会监督视角下公立医院财政预算资金绩效管理研究[J].卫生经济研究,2025,42(01):90-92.