后疫情时代,公立医院的运营环境更加复杂多变,“财政补助缩减”“公益性服务需求激增”“DRG/DIP医保支付方式改革深化”以及“廉政风险防控”等多重难题交织,医院经济运行面临空前压力｡财务管理作为医院提质增效的有力抓手,其管理模式与策略的创新,对医院高质量运营和发展具有深远影响｡

纵观国内外公立医院财务管理的相关研究,大多倾向于利用各种管理工具或信息软件来破解财务管理难题[1~6],对财务管理模式的思考研究较少｡本研究创新性提出“财会全质量管理”理念,基于业财融合背景,结合DY医院的实践经验,对公立医院财务管理模式创新进行实证研究｡

1、公立医院财务管理模式创新的基本思路

依据企业战略管理的核心原则,使命是组织的存在之本与性质之源;目标是对使命的详细解构与实践路径;战略则是组织目标的进一步细化,是贯通使命与实际行动的桥梁(见图1)｡公立医院的财务管理一定要以医院的总体发展规划为导向｡据此,公立医院财务管理创新的基本思路可概括为三大核心步骤:服务医院发展使命,确立财务运营管理目标,制定财务运营管理战略｡

1.1服务医院发展使命

2021年,国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》,为公立医院改革发展提供了根本性指导原则｡公立医院应积极响应,将实现高质量发展作为核心任务,为群众提供满意的医疗服务,并致力于提升医护人员的生活品质｡在此过程中,应坚持“稳固安全底线､紧抓改革核心､铺设卓越发展之路”的战略导向,不断加强特色专科建设,夯实管理基础,同时深入剖析自身存在的不足,力求全方位提升服务效率与质量｡

1.2确立财务管理目标

在宏观战略的指引下,财务管理工作要与医院发展使命紧密相连,主动响应并支撑医院的整体战略｡因此,财务管理的核心目标是“在合理保证经济运行安全合规的前提下实现效率最大化”｡

1.3制定财务运营管理战略

帕累托改进与纳什均衡是制定财务运营管理战略的重要理论｡一方面,帕累托改进主张避免冲撞式管理,追求“以人为本”,强调“改良”与“协调”,在确保对利益相关者不产生困扰的前提下,实现管理环境与管理质量的整体提升｡同时,纳什均衡作为促进合作的关键理念,要求在设计管理改革措施时,确保所有参与者均愿意参与博弈,而非陷入议价与推诿的困境｡在实施过程中,管理者需综合各方提出的方案,确定最终改革路径与实施方案,确保每项措施都能得到有效执行,形成稳定的纳什均衡状态,从而推动公立医院财务管理的持续优化与创新｡

2、公立医院财务管理模式创新的实施路径

2.1“财会全质量管理”理念

“财会全质量管理”理念的核心是以“全员参与､全过程把控､全方位审视､多方法运用”为原则,通过建立科学､严密､高效的质量体系,实施一系列精细化管理举措,如流程梳理及精益管理､学习与培训小组､会计监督PDCA循环､内部控制5S管理法､压力测试､信息系统智慧财务等,保障财务管理工作安全高效运行,达成“高质量､高协同､高协同､高满意度”的管理目标｡

“财会全质量管理”是驱动公立医院财务管理模式创新的重要力量｡通过财会全质量管理,促进内部流程精简与优化,提升财务信息的及时性､准确性､可靠性,保障财务管理的合法化､合规化､合理化,以此重塑公立医院财务管理的新生态与新格局｡

2.2财务管理“23351”工作法

基于“财会全质量管理”理念,DY医院创新财务管理模式,构建了一套普适性较高､推广性较强､不额外增加医院运营负担的财务管理方法——“23351”工作法,通过系统化､精细化的管理手段,全面提升医院财务管理效能,助力医院高质量发展｡财务管理“23351”工作法,是指聚焦2个主题､遵循3项原则､根据3点要求､围绕5个维度､开展一条龙管理(见图2)｡

图2财务管理“23351”工作法基本内容

“2个主题”是指聚焦安全､高效2个主题开展财务运营管理｡安全是财务工作的基石,不仅包含狭义的资金安全､数据安全,也包含广义的制度和流程健全､有效防范舞弊等内容｡高效是财务服务的方向,通过高效的管理,不断提升医疗资源使用效率｡

“3项原则”是指遵循合法化､合规化､合理化3项原则｡合法化是指遵守《会计法》《合同法》等国家法律,合规化是指遵从上级主管部门及医院规章制度,合理化是指在合法合规基础上符合医院经济运行实际情况｡

“3点要求”是指要求财务数据及时､准确､可靠,这是财务工作质量管理的基本要求｡

“5个维度”是指医院财务管理的5个工作维度,包括收费管理､会计核算､预算管理､内控管理和管理会计｡其中,收费管理､会计核算是基础,预算管理､内控管理是抓手,管理会计是价值创造环节｡

“一条龙管理”是指对标医院发展规划和目标,发现财务管理中存在的问题,凝练形成重点工作,对影响财务管理的深层次系统性难题进行论证,确定财务科研方向,对科研方向进行分解,确定科研项目,将科研项目进行科室内分包,开展研究,形成“一条龙”工作闭环｡形象地说,“一条龙管理”的龙头是问题,前肢是重点工作,后肢是科研项目,龙身是重点工作､科研项目及其子任务(见图3)｡

图3“一条龙管理”示意

3、公立医院财务管理模式创新的实践经验

DY医院运用财务管理“23351”工作法,开展财会全质量管理的实践,5个工作维度相辅相成,构筑起财务工作安全高效运行的坚实基石｡

3.1收费管理

收费管理是医院财务工作的前端业务,是医疗业务现金流的主要入口,是医院资金管理的重要环节｡DY医院的收费管理工作致力于做好“四件事”｡

(1)智能结算服务｡医院推出了自助出入院､床边结算等智能结算服务,对自助机进行功能适应性改造,优化自助机布局,加强自助机运维管理,进一步提升自助服务覆盖率,在降低收费成本的同时,大大节省了患者出入院等待时间｡

(2)引入统一聚合对账平台｡通过聚合对账平台(见图4),实现现金､微信､支付宝､POS等全流域支付渠道的对账､查询等功能,有效保证账目核销的及时性､准确性,大大提高了问题账目处理的反应速度｡

图4聚合对账平台架构

(3)加强员工文明礼仪规范培训｡收费窗口是医院面向患者､对外服务的第一窗口｡DY医院高度重视收费窗口员工学习,定期组织培训,不断提升窗口服务质量｡

(4)突发事件应急预案演练｡为确保收费窗口安全平稳运作,DY医院积极做好应急准备,详细设置了各类突发事件应急预案,并定期开展演练｡此外,不断加强收费窗口与其他科室的应急联动,明确职责分工,优化协调机制,确保医院收费工作的连续性和稳定性｡

3.2会计核算

会计核算是业务数据确认计量､保障财务信息质量的关键｡DY医院的会计核算工作主要包含“四大任务”｡

(1)打造财务管理数据底座｡采用先进的信息技术手段,构建财务管理数据基础平台｡一是引入智能化发票验证与查重机制,与预算管理系统紧密集成,使经费使用与预算规划无缝｡二是通过内外网及移动应用的无缝对接,报销业务实现了全天候､跨地域的便捷办理｡三是积极推进会计电子档案建档工作,以期实现会计信息的跨平台安全共享与灵活访问,为财务管理的透明化､高效化奠定坚实基础｡

(2)业财融合,流程再造｡围绕“医､教､研､人､财､物､管”业务端,全面优化会计核算流程,确保每一环节都能精准反映业务实质,强化财务对业务的有效监督与指导｡

(3)强化会计监督｡通过事前､事中､事后监督,发现问题､分析问题､解决问题,不断强化会计监督职能,为医院有效开展风险防控､提供真实完整的财务报告夯实基础｡具体包括:统一报销流程,明确会计监督范围和具体事项,组织实施动态会计监督;开展各岗位监督项目,基于问题导向开展PDCA循环;逐年跟踪､逐项分析项目情况,进一步完善资产动态监管;加大与审计部门协同联动,推进审计整改落实,等等｡

(4)提升会计服务意识,精进服务内容｡积极构建财会人员与各行政职能部门的沟通桥梁,从被动接受转为主动服务,以更加积极的姿态响应需求｡通过定期例会等机制,促进信息共享､工作协同与问题高效解决,同时及时反馈意见,持续优化财务管理与服务质量｡

3.3预算管理

全面预算管理是医院规范收支､提高效益的有效手段｡基于预算编制､预算审批､预算执行､预算分析､预算调整的工作流程,DY医院将精细化管理落实到预算管理的每个环节｡

(1)强化与各部门预算管理工作的协同,提高预算编制效率｡DY医院构建了预算管理时间轴体系,全面覆盖预算编制､严格审批､精准执行､深入分析､科学考核等预算管理全周期关键环节｡在预算管理时间轴体系内细分一级任务22项､二级任务63项,以标准化表单与文档模版的形式,下达到各预算归口管理部门,有效规范预算管理流程中的信息记录与传递方式,极大提升了工作效率与数据准确性｡

(2)努力夯实预算编制基础,提高预算编制质量｡构建预算管理时间轴体系后,DY医院进一步聚焦预算编制的逻辑梳理与原则确立,梳理各类预算,细化各类预算编制方法,形成《预算编制手册》,制定《项目支出预算评审管理办法》,以期实现对医院预算管理的持续优化和提升｡

(3)全面实施预算绩效考核,提升预算支出效果｡DY医院将预算绩效管理工作置于核心地位,严格贯彻“花钱必问效､无效必问责”的预算管理原则,确保全部预算资金都能得到有效利用,同时对未达到预期绩效的预算项目实行严格的问责机制,强化预算管理的严肃性和有效性｡

3.4内控管理

内控管理是医院经济活动合法化､合规化､合理化的重要保障｡DY医院的内控管理工作可概括为“3个结合”｡

(1)结合内控手册,突出重点,“小题大作”｡内控手册是医院内控管理的核心文档,详细规定了医院内部控制的目标､原则､流程､责任分配以及关键控制点等内容｡DY医院在实施内控管理时,紧密结合内控手册,确保各项经济活动都遵循既定的规范和流程｡同时,紧抓“资金”“资产”两个重点,针对高风险领域和关键环节,展开多层次､全覆盖､深融合的内控评价工作｡此外,“小题大作”是指不忽视小问题,及时发现并纠正,防止小问题扩大化｡

(2)结合会计监督,发挥岗位内在的专业监督作用｡会计监督是财会全质量管理的重要内容,要求会计人员依法对医院的经济活动进行核算和监督｡DY医院在实施内控管理时,充分发挥各会计岗位的专业监督作用,通过日常账务处理､财务报表编制､财务分析等手段,及时发现和纠正不合规行为,实施多维度､多条线的PDCA循环,确保会计监督职责的有效落实｡

(3)结合外部监督,认真对待每一次内外部审计巡查｡外部监督是医院内控管理不可或缺的一环｡DY医院认真对待每次内外部审计巡查,积极提供真实､完整的财务资料,确保审计结果客观公正｡对审计发现的问题和提出的建议,认真分析原因,制定整改措施,并跟踪整改落实情况,确保问题得到有效解决｡

3.5管理会计

管理会计是价值创造环节,是实现业财融合､优化资源配置､提升运营效率的关键｡DY医院管理会计的工作核心主要包括三个方面｡

(1)开展全成本核算｡经过系统对接､数据归集､数据录入､数据梳理､规则制定､成本分摊､可行性分析等一系列环节,不断完善成本核算系统,建成科室分级结余分析报表体系,以运营标杆科室为试点,推进项目成本结果应用,促进评估科室运营能力｡

(2)加强运营管理｡制定专科运营助理制度,打造多元化背景的专科运营助理团队,入驻临床科室,以战略方针引领运营团队发展,建立特色工作机制,运用科学方法综合评估科室运营,提升运营团队能力[7]｡

(3)做好专项工作｡专项工作是医院管理会计的补充和深化,这些工作通常针对医院管理中的特定问题或挑战,如降本增效专项､成本管控专项等,旨在提高医院的决策水平和抗风险能力｡

4、讨论

4.1DY医院财务管理创新的初步成效

(1)实现了业财融合,提升了财务管理价值｡DY医院运用财务管理“23351”工作法,促使财务人员跨越会计边界,与业务部门携手合作,不仅共同制定财务管理方案和业务计划,而且协作完成业务流程改造与监督,实现财务管理与业务发展的双赢,提升了财务管理的价值｡

(2)形成了财务工作标准化指南,持续提升财务管理效率｡DY医院运用财务管理“23351”工作法,在“收费管理､会计核算､预算管理､内控管理､管理会计”5个工作维度上都取得了显著成效｡在此基础上,财务人员定期总结,形成标准化操作指南,以项目认领､团队协作的方式,持续激发财务人员的学习动力与成长潜能,显著提升财务管理效率,实现了“帕累托最优”｡

(3)加强了财务风险控制,有效防范各类业务风险｡DY医院运用财务管理“23351”工作法,建立健全财务风险管理制度和内部控制制度,不断加强财务数据采集整理和分析､预算管理和内部控制等环节的风险控制,有效防范了各类业务风险｡

(4)提升了会计服务意识,提高群众满意度｡DY医院运用财务管理“23351”工作法,优化了财务管理流程,提高了会计人员的专业素质和服务意识,通过提供清晰､便捷的财务服务,更好地满足了患者､医院职工及管理人员等利益相关者对财务方面的需求,大大提高了群众满意度｡

4.2小结

DY医院基于财会全质量管理理念,围绕财务管理工作内容,创新构建了财务管理“23351”工作法,为公立医院财务管理模式创新提供了有益经验｡

公立医院财务管理模式的创新是一个与时俱进的过程｡未来,需要进一步开展财务管理模式创新的有效性评价,通过建立科学的量化指标体系(如付款周期､人员管理成本降低率､预算达成率､线上借阅会计凭证数量､人才学历结构变化等),以数据为依据,客观反映财务管理模式创新的实际效果｡

公立医院财务管理模式的创新是一个系统工程,需要医院全体员工和相关部门共同努力､积极配合｡未来,公立医院的财务管理模式创新应紧密结合国家政策､医院战略,加强算力建设,注重财务管理人才培养与引进,理论联系实践,不断提升财务管理效能和服务水平,为公立医院高质量发展发挥更大作用｡

参考文献:

[3]王璧峰.内控视角下医院财务管理新模式实现路径[J].中国卫生经济,2020,39(05):85-87.

[4]营星星.人工智能辅助医院财务管理的实效及其优化——基于层次分析法的实证研究[J].会计之友,2023(01):118-125.

[5]师韵,许菲斐.医院财务管理信息化改革瓶颈与对策[J].中国医院,2021,25(11):8-10.

[6]唐衍军,黄益,蒋翠珍.区块链技术下的医院财务管理平台建设[J].卫生经济研究,2020,37(07):62-65.

[7]范卫东,张文昊.公立医院临床专科运营助理工作的实践于探索——以DY医院为例[J].卫生经济研究,2022,39(10):88-91.

基金资助:2023年上海市卫生经济学会科研项目“财务管理‘23351’工作法的探索和实践”(XHZZ08);

文章来源:范卫东,徐晓丹.基于“财会全质量管理”的公立医院财务管理模式创新研究[J].卫生经济研究,2025,42(03):79-82.