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民营医院财务会计向管理会计转型路径探索

2025-05-09 45 上传者：管理员

摘要：随着医疗市场竞争的日益激烈，民营医院在经营管理中面临诸多挑战，传统财务会计已难以满足现代医院精细化管理需求。本文介绍了民营医院财务会计向管理会计转型的重要性，分析其存在的问题，提出了一系列对策，旨在提升民营医院经营决策的科学性和管理效能。

关键词：
医疗服务
医疗资源
民营医院
管理会计
财务会计
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近年来,随着医疗卫生体制改革的不断深化和信息技术的快速发展,民营医院在满足多层次医疗服务需求和促进医疗资源优化配置方面发挥着越来越重要的作用｡然而,民营医院在经营发展过程中也面临着经营成本攀升､资源配置效率不高和市场竞争加剧等一系列挑战｡传统的财务会计模式已难以适应现代医院精细化的管理要求,向管理会计转型成为提升民营医院经营管理水平的必然选择｡在这一背景下,深入研究民营医院财务会计向管理会计转型过程中存在的问题及对策,对于推动民营医院高质量发展､提升核心竞争力具有重要意义｡

一、民营医院财务会计向管理会计转型的重要性

(一)有利于民营医院提升经营决策的科学性和准确性

民营医院面临着日益复杂的经营环境和激烈的市场竞争｡传统的财务会计主要关注历史数据的记录和核算,难以满足医院科学决策的需要｡而管理会计通过运用现代信息技术,能够对医院各项经营活动进行全方位的数据采集和分析,建立科学的决策系统｡例如,通过对门诊量､住院率､医疗设备使用率等关键指标的动态监测和分析,能够及时发现经营中存在的问题和潜在风险｡同时,管理会计还能够运用预测分析､情景模拟等方法,对医院未来的发展趋势进行科学预测,为医院制定发展战略和经营决策提供可靠的依据｡

(二)有利于民营医院优化资源配置和成本控制

民营医院的可持续发展离不开对医疗资源的科学配置和对成本的有效控制｡管理会计通过构建全面的成本管理体系,能够实现对医院各个科室､各个环节成本的精细化管理｡与传统财务会计相比,管理会计更加注重成本动因分析和成本行为研究,能够准确识别影响医院成本的关键因素｡通过建立医疗服务成本核算体系,能够准确核算不同诊疗项目的成本,为医疗服务定价提供依据｡同时,管理会计还可以通过预算管理和绩效考核,引导各科室合理使用医疗资源,避免资源浪费｡此外,管理会计还能够通过对医疗设备投资效益的分析评估,帮助医院做出更加合理的资源配置决策,提高资源使用效率｡

(三)有利于促进民营医院的可持续发展

在当前医疗体制改革不断深化的背景下,财务会计向管理会计转型是建立现代医院管理制度的重要组成部分｡管理会计通过构建完善的内部控制体系和风险管理机制,能够有效防范医院经营风险,保障医院的持续健康发展｡管理会计可以通过建立科学的业绩评价体系,将医院战略目标分解到各个部门和岗位,促进全员参与医院管理｡此外,管理会计还能够通过对医疗质量､患者满意度等非财务指标的监测和分析,帮助医院在追求经济效益的同时更好地履行社会责任,实现经济效益和社会效益的统一｡

二、民营医院财务会计向管理会计转型的主要问题

(一)传统财务会计理念转变困难

首先,部分民营医院管理层对财务会计向管理会计转型的认知存在明显偏差,仍然将财务工作局限于核算与监督职能,将财务部门视为“记账部门”,而非决策支持部门,忽视了管理会计在成本控制､资源优化配置以及价值创造方面的潜力,未能充分认识到管理会计在医院战略决策和运营管理中的重要价值,导致转型工作得不到足够的重视和支持｡

其次,相当数量的民营医院财务人员受传统会计思维模式影响较深,习惯于以处理静态､历史性的财务数据为主要工作内容,对预测性､前瞻性的管理会计分析方法较为陌生,且对新型管理会计工具的应用存在抵触心理｡这种思维定式使财务人员更关注“已经发生的事”而非“将要发生的事”,将工作重点放在账务处理和报表编制上,缺乏对未来经营趋势的分析和判断能力｡

最后,民营医院内部考核评价体系仍以传统财务指标为主导,缺乏对医疗质量､患者满意度等非财务指标的重视,且未能建立起与管理会计相适应的激励机制,导致医院各部门对管理会计转型缺乏积极性,难以形成全院上下共同推进转型的良好氛围｡

(二)财务数据处理系统发展滞后

首先,部分民营医院的财务信息化建设相对滞后,现有系统侧重于基础财务核算功能,缺乏对管理会计所需的多维度数据分析支持,且系统的可扩展性和兼容性较差,难以适应医院发展的需要｡具体表现为系统功能单一,主要集中在会计核算､报表生成等基础功能方面,缺少成本分析､预算管理､绩效评价等管理会计模块,难以实现按科室､病种､诊疗项目等多维度的成本分析,进而难以满足医院精细化管理和科学决策的迫切需求｡

其次,医院内部各业务系统之间普遍存在“信息孤岛”现象,HIS､医保结算系统､药品管理系统､物资管理系统､人力资源系统等与财务系统的数据对接不够顺畅,存在数据标准不统一､信息传递延迟等问题,严重影响了管理会计信息的及时性与准确性｡这种系统分割导致同一业务数据在不同系统中存在差异,需要人工干预处理,不仅增加了工作量,还降低了数据可靠性｡

(三)业财融合不深入,部门间协同不足

首先,部分民营医院的财务部门与临床科室之间存在较为明显的沟通障碍,双方对医疗业务与财务管理的认知存在显著差异:财务人员普遍缺乏医疗专业背景,对临床医疗活动特点了解不足,难以准确把握医疗服务的成本动因和价值创造过程;临床医护人员则对财务管理知识了解有限,往往将财务工作视为干扰正常医疗服务的额外负担｡同时,缺乏有效的沟通平台和机制,难以形成顺畅的信息共享渠道,影响了管理会计在改进医疗质量和优化资源配置方面的作用发挥｡

其次,医院各部门常常形成相对独立的运作体系,缺乏基于价值链的整体流程设计,存在流程断点和信息断层｡医院各职能部门之间的业务流程缺乏有机整合,存在职责界定不清､流程衔接不畅等问题,导致管理会计所需的业务数据收集困难,且数据质量难以保证,影响了财务分析结果的科学性与可靠性｡

最后,财务部门与其他业务部门在目标设定､资源配置､绩效考核等方面的协同性明显不足,存在冲突或脱节,缺乏统一的战略导向和协作机制,难以发挥管理会计在运营决策支持和价值创造方面的积极作用｡

(四)管理会计专业人才储备不足

首先,部分民营医院缺乏具备医疗行业背景和管理会计专业知识的复合型人才,现有财务人员以传统会计专业背景为主,对医疗行业特点､运营模式和发展趋势的了解较为有限,难以准确把握医院管理会计工作的重点和难点｡

其次,民营医院在人才培养方面的投入明显不足｡许多民营医院将人力资源的投入主要集中在医疗技术人才方面,对财务人员的专业培训投入相对有限,缺乏系统的管理会计培训体系和实践平台,现有培训内容较为单一且缺乏针对性,难以满足医院转型过程中对专业人才的持续需求｡

最后,相当数量的民营医院在薪酬体系设计和职业发展路径规划方面相对单一,管理会计岗位的发展空间受限,且缺乏有效的人才激励机制,难以吸引和留住高素质的管理会计人才｡

三、民营医院财务会计向管理会计转型的对策

(一)转变传统财务会计管理理念

首先,民营医院应当深化管理层对管理会计转型重要性的认知｡具体而言,要通过专业培训､案例研讨等形式,使管理层充分了解管理会计在提升医院经营效率､优化资源配置､支持战略决策等方面的关键作用｡同时,建议管理层定期参与其他成功实现转型医院的经验交流活动,切实感受管理会计为医院带来的实际效益,从而在思想认识层面为转型工作奠定坚实基础｡建立管理会计转型指导委员会,由院领导牵头,确保转型工作得到高层重视和全面支持｡

其次,要改革传统的财务管理模式｡医院应当打破以核算和监督为主的传统财务管理框架,构建以价值创造为导向的新型财务管理体系｡重点是要将财务管理前移到业务决策环节,使财务部门从被动的记录者转变为主动的经营参与者｡同时要建立财务部门参与重大决策的制度保障,如规定重大投资决策必须有财务可行性分析报告,建立财务部门参与医院战略规划的工作机制等,确保财务视角在医院经营决策中得到充分体现｡

最后,要着力构建支持管理会计转型的制度环境｡一方面,医院应当改革现有的绩效考核体系,将医疗质量､患者满意度､资源使用效率等非财务指标纳入考核范畴,建立起全面反映医院运营状况的综合评价体系｡另一方面,要设计科学的激励机制,对积极参与管理会计实践､在管理决策中发挥重要作用的部门和个人给予适当奖励,调动全院上下推进转型的积极性｡建立部门间的协调机制,促进临床､医护､后勤等部门与财务部门的深度协作,形成推进管理会计转型的合力｡

(二)推进财务信息数据处理系统的建设

首先,民营医院需要制定系统化的财务信息系统升级规划｡考虑到民营医院资金实力和信息化基础参差不齐的现状,应当根据医院实际情况分阶段推进系统建设｡在前期可优先完善基础财务核算系统的管理会计功能模块,重点加强成本核算､预算管理等关键环节的系统支持;中期逐步扩展系统功能,增加绩效评价､战略管理等高级功能模块;远期则着力提升系统的智能化水平,引入人工智能､大数据分析等先进技术,打造综合性的管理决策支持平台｡采用模块化设计理念,确保系统可以根据需求灵活扩展和升级,避免建设初期的设计局限影响系统长期使用价值｡

其次,要着力推进医院各业务系统的深度整合｡民营医院应当建立统一的信息标准体系,规范各系统的数据格式､传输接口和交换规则,实现HIS(医院信息系统)､医保结算系统､药品管理系统等与财务系统的无缝对接｡同时,构建医院数据中心,统一采集､存储和管理各类业务数据,消除“信息孤岛”现象｡特别是要注重提升数据的实时传输能力,确保财务部门能够及时获取准确的业务数据,为管理会计分析提供可靠的数据支撑｡

最后,需要全面提升财务信息系统的管理会计功能｡重点是要增强系统的多维度数据分析能力,支持按科室､病种､医保类别等不同维度进行成本核算和效益分析;完善预算管理功能,实现预算编制､执行､调整､考核的全程信息化管理;开发决策支持功能,通过数据挖掘和模型分析,为医院管理层提供科学的决策依据｡此外,还应当注重系统的可扩展性设计,预留充分的功能扩展接口,确保系统能够持续满足医院发展需要｡

(三)全面推进业财融合,加强部门间协同

首先,民营医院应当建立起完善的业财融合组织架构｡具体而言,要成立由院长直接领导的业财融合工作领导小组,下设专门的工作机构,负责统筹协调各部门的工作｡同时,在临床科室设立财务联络员岗位,作为财务部门与临床一线的沟通桥梁,及时收集和反馈医疗业务中的财务信息需求｡

其次,要着力构建科学的业务流程体系｡医院应当以价值链管理为导向,对现有业务流程进行系统梳理和优化重组,明确各部门在业务流程中的职责定位和工作界面｡尤其要重视医疗服务全流程的成本管理,将财务管控关口前移,实现对医疗服务成本的事前预算､事中控制和事后分析｡同时,建立标准化的数据采集和传递机制,确保各环节业务数据的及时､准确和完整,为管理会计分析提供可靠的数据基础｡

最后,需要构建基于价值创造的协同机制｡民营医院应当围绕提升医疗质量和运营效率的核心目标,建立起财务部门与业务部门的深度协作关系｡具体包括:建立联合会议制度,定期研讨解决业务发展中的重要财务问题;实施部门联动的预算管理,确保资源配置与业务发展需求相匹配｡此外,还应当建立业财融合的激励机制,对在业财融合工作中表现突出的部门和个人给予适当奖励,如将业财融合工作成效纳入部门绩效考核,设立业财融合创新奖项,表彰在优化流程､成本控制､提升效益等方面取得显著成果的团队和个人,调动各方参与的积极性｡

(四)加强管理会计专业人才队伍建设

首先,民营医院应当创新人才引进机制,多渠道补充管理会计人才｡一方面,要适当提高人才引进标准,重点引进具有医疗行业背景和管理会计专业知识的复合型人才,发挥他们在医院管理会计转型中的引领作用;另一方面,通过与高校合作建立人才培养基地,提前锁定优秀毕业生,并通过定向培养的方式,使其快速适应医院管理会计工作的需要｡

其次,要构建系统化的人才培养体系｡民营医院应当根据管理会计转型需求,设计分层次､多维度的培训计划｡在培训内容上,既要注重管理会计理论知识的学习,也要加强医疗行业专业知识的培训;在培训方式上,可采用内外部培训相结合､线上学习与线下实践相结合的方式,提升培训效果｡要建立以老带新的导师制,促进经验丰富的管理会计人才与新人之间的知识传递和经验分享｡此外,还可以通过与其他医疗机构建立人才交流机制,为管理会计人员提供更多的学习和实践机会｡

最后,需要完善人才发展保障机制｡民营医院应当建立科学的薪酬激励体系,设置与管理会计岗位价值和个人能力相匹配的薪酬标准｡同时,要设计清晰的职业发展通道,为管理会计人才提供多元化的晋升路径,包括专业技术路线和管理岗位路线｡此外,还要注重营造良好的工作环境,提供灵活的工作安排,如弹性工作制､远程办公等,增强人才的归属感和职业认同感,从而提高人才的稳定性｡要营造相互尊重的学习型组织文化,鼓励知识分享和持续学习｡

四、结语

综上所述,推动民营医院财务会计向管理会计转型,对于提升医院经营管理水平､优化资源配置效率､增强核心竞争力具有深远且重要的意义｡而要想实现这一转型目标,需要从转变传统会计理念､完善信息系统建设､深化业财融合､加强人才培养等方面共同努力｡在未来,随着医疗信息化水平不断提升､大数据技术持续发展,研究可进一步聚焦于管理会计在智慧医院建设中的应用创新､优化医疗成本精细化管控模式,以及完善跨部门协同决策机制等方面,以期为民营医院高质量发展提供更有力的管理支撑和决策参考｡

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文章来源:吕艳艳.民营医院财务会计向管理会计转型路径探索[J].现代营销(上旬刊),2025,(06):103-105.