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基于“三支柱”理论的公立医院财务数智化转型研究

2025-04-10 85 上传者：管理员

摘要：基于“三支柱”理论，可以构建公立医院的财务“三支柱”模型。三大支柱包括财务战略领导中心、财务共享服务中心、业务财务融合中心，可以有效适配公立医院财务数智化转型对人才、数据、制度、管理的整合要求，在医院财务管理中发挥协同作用。J医院在实践中验证了财务“三支柱”模型的实际应用价值，为推动公立医院财务数智化转型提供了理论支撑和经验借鉴。

关键词：
“三支柱”理论
公立医院
财务数智化转型
财务管理
运营管理
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近两年,《关于推动公立医院高质量发展的意见》《关于加强公立医院运营管理的指导意见》等政策文件陆续出台,明确提出医院发展方向要向提质增效转变､运行模式要向精细化管理转变｡公立医院财务数智化转型,既是贯彻国家战略政策的需要,也是补齐内部运营管理短板､实现财务精细化管理的必然要求｡本研究基于“三支柱”理论,构建公立医院财务“三支柱”模型,并以J医院的实践探索为例,总结财务数智化转型的有益经验和有效路径｡

1、公立医院财务“三支柱”模型

1.1“三支柱”理论

“三支柱”理论是人力资源管理领域的一种管理模型,三大支柱具体包括:一是卓越中心(CenterofExcel-lence,CoE),负责宏观层面的战略规划､政策制定､需求挖掘以及其他纵向深度性问题;二是共享服务中心(SharedServiceCenter,SSC),通过网络平台的信息共享,完成事务性工作的整合;三是业务伙伴(BusinessPart-ner,BP),负责与业务端口沟通,做出针对性需求反馈｡近年来,有学者开始探讨将“三支柱”理论应用到财务管理领域,提出了以共享服务为基础的创造价值的财务管理体系,即“战略财务-财务共享服务-业务财务”,三大支柱协同发展,强调战略财务的管理职能,实现业务财务一体化[1]｡

1.2财务“三支柱”模型设计

本研究基于公立医院战略目标,针对职责定位和工作任务,设计财务“三支柱”组织架构(见图1)[2]｡

(1)财务战略领导中心(CoE):对标医院战略规划目标,制定财务发展规划｡财务CoE的主要职责是从医院整体出发进行战略分析,定期对医疗领域相关政策､经济运行态势､资源配置等进行分析研判,制定医院发展策略;及时将政策导向和战略规划传达至财务共享服务中心和业务财务融合中心,从而及时调整和优化组织目标和方向｡

(2)财务共享服务中心(SSC):以预算管理为中心的财务综合信息处理平台(见图2)｡财务SSC的主要职责是采集各类经济运行数据,结合业务财务融合中心提供的业务数据,通过核算､分析､总结,产生财务数据和报表,为战略领导中心与业财融合中心提供数据支持;将临床业务科室的业务数据与财务数据进行无缝衔接,建立物流､资产的一体化､全过程管理系统,将人力､物流､资产､会计系统等现有数据共享于预算中心,及时准确自动产生数据,满足各角度和各层次的数据分析需求,提供个性化预警及分析说明｡

(3)业务财务融合中心(BP):将战略､制度及政策等管理要求融入科室业务活动,促进科室管理目标和医院管理目标保持一致;通过业务､财务数据的有效关联,帮助临床科室发现问题､分析问题､解决问题,倒逼业务流程､管理方式优化[3]｡

图1财务“三支柱”模型架构

图2财务SSC建设架构

1.3财务“三支柱”建设目标､功能模块的匹配

财务“三支柱”的核心作用是通过组织模式实现财务资源的协调和统一｡为此,需要根据“三支柱”的职责定位､具体任务,对财务“三支柱”建设目标､功能模块进行梳理与匹配(见表1)｡

2、基于“三支柱”的财务数智化转型探索——以J医院为例

J医院是集医疗､科研､教学､预防､保健､康复为一体的三级甲等综合医院,目前在岗人员4000余人,开放床位3000余张,年门急诊量200余万人次,年出院人数12余万人｡随着地区环境和学科建设的不断发展,医院总体规模仍在不断扩张中｡2012年,J医院完成以HRP为核心的财务共享服务体系搭建,初步实现人力域､资产域､财务域等管理应用模块的建设,经过十几年实践,仍面临诸多挑战,具体包括:预算管理缺失,预算指标控制支撑不足;报账管理､资金管理未覆盖全业务,财务流程难以与业务流程形成追溯管理链条;基础数据治理未有效跟进,数据来源庞杂,价值应用不充分,等等｡

近年来,J医院基于财务“三支柱”模型,进一步明确财务战略领导中心､业务财务融合中心､财务共享服务中心的功能定位,设置对应的职能机构,实现了财务数智化转型(见图3)｡

2.1财务战略领导中心(CoE)

财务CoE的职能机构是医院发展委员会,负责医院发展战略､整体运营策略的制定和统筹;策划实施财务共享中心建设,完成医院财务中台搭建,采取多项措施,确保战略目标得到有效执行｡

在人员配置上,财务CoE的具体组成人员包括财务部门､内审部门､各相关职能部门､外聘专家､第三方团队等,并设置总会计师岗位,由总会计师牵头制定财务战略的总体规划｡

在管理机制上,成立了运营管理委员会,一把手总负责,下设院､科两级运营管理机制｡

在管理规范上,制定了40余项财务管理制度以及《内部控制手册》,重点对预算控制､收支控制､政府采购､资产管理､建设项目､合同管理等事项工作流程和风险点作出明确规范｡

表1财务“三支柱”建设目标､功能模块的匹配

图3医院财务“三支柱”运行机制

2.2财务共享服务中心(SSC)

财务SSC的职能机构是基于财务综合信息平台的财务核算中心,主要职责是打造数据全链路流程,以及流程标准化和规范化建设,实现业务管理与财务管理协同以及数据交互共享｡财务SSC建设分为三个阶段推进｡

(1)第一阶段:管理流程的标准化和规范化建设｡基于医院管理制度,在全面梳理业务､财务流转流程后,以信息技术为支撑,固化流程,实现数据流的贯穿;同时,内嵌内控管理要求,实现“无感化”财务监管｡对该阶段架构设计,财务端的核心建设内容为报账管理､资金管理､会计核算,业务端的核心建设内容为人力资源管理､资产管理､耗材物资管理､科教经费管理;业务端数据打上标签和属性后,转化为财务数据,实现业务和财务的交互融合(见图4)｡

(2)第二阶段:实现财务管理与各业务应用模块的互联互通,推动财务管理向智能化管理发展｡在该阶段,财务端的核心建设内容为预算管理,业务端的核心建设内容为项目管理､合同管理等,最终实现预算指标控制各环节的串联,通过信息流的设定,确保业务开展能够在预算目标中有序实施｡例如电子报销系统对公业务,需要将预算指标控制关联合同管理系统,以合同签订作为预算指标占用节点,实现预算金额控制｡

(3)第三阶段:实现对数据价值的挖潜,包括成本管理､绩效管理､运营平台管理等｡在该阶段,重点关注医院资源消耗情况,为管理人员提供直观､可视化的数据分析,进而推动资源更合理配置｡

图4财务SSC第一阶段核心建设内容

2.3业务财务融合中心(BP)

基于“业务伙伴”的管理思路,由职能科室人员和临床科室人员共同组建BP团队,促成业务和财务双向融合｡BP团队需要对数据有全面的认知,了解数据从业务流到财务流被赋予的属性和标签,理解数据归集的口径,帮助开发人员完成数据仓的建设｡在完成数据仓建设的基础上,以运营管理效益､医疗质量､学科建设､工作效率为重点,从业务管理实际出发,协同运营管理委员会(CoE)制定医院运营管理分析指标体系,包含门诊收治､住院医疗服务能力､手术管理､医保效益､医疗效率､区域影响6个维度22项指标,并对其进行分析､反馈､优化,突出重点､尽量精简,明确运营分析导向;通过信息系统实现数据的归集以及基础分析等工作,在综合运营分析平台上进行数据呈现,识别业务流程的薄弱点和风险点,指导流程再造,切实发挥数据赋能管理决策的作用｡

2.4实践成效

经统筹国家导向､地区政策与自身实际,J医院基于财务“三支柱”模型,构建了临床科室的业务运营管理指标体系,并整合各类数据,运用系统论和控制论的方法,规范核心指标数据源头和采集流程,统一统计口径和算法;同时,设计合理的成本控制方案,对临床科室诊疗各环节使用的药品耗材等成本进行精细化管理,提高了成本效率,控制了费用支出,提升了业财融合管理能力和战略支撑能力,实现了财务数智化的转型｡近三年来,J医院在全国三级公立医院绩效考核中均获A+等次,各项考核指标取得了长足进步(见表2)｡

表2J医院近三年运营指标情况

3、结论与讨论

3.1研究结论与意义

本研究基于“三支柱”理论,构建了公立医院财务“三支柱”模型,三大支柱(财务战略领导中心､财务共享服务中心､业务财务融合中心)在医院财务管理中发挥协同作用,可以有效适配公立医院财务数智化转型对人才､数据､制度､管理的整合要求,具有较强的创新性和实践性[4]｡

J医院在实践中验证了财务“三支柱”模型可以有效推动医院运营管理科学化､规范化､精细化,强化了医院人､财､物､技术等核心资源的科学配置､精细化管理和有效使用,有助于缓解医院经济运行压力,提升内部资源配置效率和运营管理效益｡

3.2研究建议

基于财务“三支柱”模型的公立医院财务数智化转型,需要持续优化运营管理流程,推进业财融合管理,提升内控管理水平,发挥数智化财务管理的更大作用[5]｡

(1)持续优化运营管理流程,提高管理效率｡加快推进运营体系闭环管理,以全预算管理和业务流程管理为核心,以全成本管理和绩效管理为工具,实现医院人､财､物､技术等核心资源的合理配置;推进全成本核算系统的实施落地,逐步实现按病组测算标准成本｡

(2)持续推进业财融合管理,实现互联互通｡依托信息平台,加强信息系统标准化､规范化建设,持续优化成本管理､DRG绩效管理､APG绩效管理､智慧医保监管等系统建设及应用;强化数据协同共享[6],实现业务管理与财务管理的互联互通与充分融合[7]｡

(3)持续提升内控管理水平,加强风险管控｡以“规范管理､提质增效､强化监管”为主题[8],加快推进管理信息系统高效运行,推进管理模式由粗放式向精细化转变,继续牢固树立“过紧日子”理念,持续提升内控管理水平,严格管控“三公”经费,严格管控药品､医用耗材,合理控制成本,发挥数智化财务管理的更大作用｡

参考文献:

[1]陈虎,孙苗.以共享服务为基础的创造价值的财务管理体系[J].财务与会计(理财版),2011(07):52-54.