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全面预算管理下公立医院成本管理控制的措施

2021-05-08 139 上传者：管理员

摘要：随着医疗体制深化改革，公立医院医疗投入不断加大，医疗水平和医疗运营效率逐年提升，有效的成本控制显得愈发重要。本文在以往成本控制及全面预算管理研究结果的基础上，提出了利用全面预算成本管理结合价值链管理及建立动态成本管理控制体系的方法进行成本控制，为完善全面预算成本管理体系提出新的解决思路。

关键词：
价值链管理
全面预算管理
公立医院
动态成本管理控制体系
成本控制
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一、基于全面预算管理的公立医院成本管理的意义

（一）顺应深化医疗改革时代要求

深化医疗服务价格改革要求加快建立以成本和收入结构变化为基础的动态价格调整机制。医保支付制度改革要求医保支付方式从目前的按照医疗项目后付费制度向按照病种付费及DRG预付费制度转变。这都体现了医疗卫生体制改革对医疗价格、医疗成本、医保资金管理更加严谨规范。随着医疗高端人才的引进、智能设备的投入、互联网技术的加码、疑难杂症的钻研、公立医院规模及运营效率逐年提升，这就要求公立医院摈弃“粗放型发展模式”并向“成本管控内涵质量效益型模式”转变。

（二）优化医院资源配置效率

资源分配不合理往往会导致成本失控，全面预算管理下，通过对科室耗材、药品、设备等库存周转进行实时把控，对积压医疗器材等进行统一调配，对大型卫生设备等进行资源共享，实现对资源的灵活配置，从而实现对成本的合理调节。

（三）提高医疗服务效用

成本控制紧紧围绕患者利益。全面预算管理下，公立医院能对病床空置率、科室人均就诊量、科室资源平均耗用量等进行实时把控，并进行以患者满意度和实际需求为核心的成本控制，从根本上优化公立医院医疗服务效用。

二、全面预算管理下公立医院成本管理控制现状

（一）公立医院成本控制复杂性

公立医院成本控制理论纷繁复杂，一方面因为与成本管控相关联的影响因素众多，涉及材料设备采购成本，大型设备建筑维护成本、人员投资成本以及各种物资能耗等等，在实践过程中要充分考虑各项因素在成本管理价值链中的地位，并根据地位差别分别采取对应管控措施；另一方面在成本控制过程中，为考虑临床科室和患者的特殊需求及二者之间的潜在矛盾，成本管理方法还应具有较强可行性，从而保障成本管理制度源于实践又能更好地指导实践。

（二）公立医院成本控制方法

近年来，随着医院逐渐扩大化、综合化发展，越来越多学者意识到成本控制方法对成本管理的重要性，并对其展开了大量研究。如2005年我国学者提出医院成本控制研究可引入平衡计分卡；其后大多学者认为波特五力模型的价值链管理可以成为公立医院成本控制管理的有效工具；全面预算管理方法是目前在我国得到广泛运用的成本控制方法，因为全面预算管理理论能与成本管控体系互相支撑，有利于医院战略目标的实现。

三、全面预算管理下公立医院成本管理控制的措施

（一）全面预算成本管理需要考虑价值链管理

价值链管理要求成本控制需要考虑客户端、上下游供应商以及外部环境的影响权重，价值链管理内容不仅包含内部价值链管理还包括外部价值链管理，只有将内、外价值链相结合起来分析，才能完整获得最准确的成本管控参数。

(1）内部价值链管理

成本价值活动是公立医院进行内部价值链管理时，需要首先分析的重要因素。公立医院需要根据不同的成本动因分析价值活动，总的来说，公立医院内部成本价值活动主要集中在药品配置、医疗诊断、医疗服务、医疗支持、科研项目和行政管理等价值活动。其次，根据科室数据收集各价值活动成本，按照一定方法及实际情况直接或间接计入价值活动。再次，对各价值活动进行价值链管理时，要着重分析成本价值最大化部分如提高患者满意度的内容，从而提高资源利用率；对成本价值小的部分如客户投诉内容进行分析，并采取措施及时解决问题。

(2）外部价值链管理

公立医院外部价值链管理主要体现在纵向上下游端即患者、供应商以及横向竞争者管理。新医改政策中所提到的医联体及医供体是开展医疗联盟进行竞争者管理，从而有效扩大国家整体医疗实力的措施。价值链管理中最重要的一环是患者，时刻关注患者需求，对各科室患者满意度及投诉内容进行统计分析，从而做到成本控制及资源分配。

公立医院通过价值链管理，实现最优化外部市场条件的价值选择，在此基础上进行调整的全面预算管理更加符公立医院战略目标要求。通过科室上报数据及科室计划，根据实际情况做出调整及合理预估，把握可能超出上年事项的预算安排，合理编制下一年公立医院各科室收入成本支出等预算，从而做好下一年成本控制安排。

（二）建立基于动态成本管理的成本控制体系

全面预算管理具体涉及医疗、筹资、投资、采购等各阶段工作，包含环节多且复杂，使成本管理目标难以按计划达成。因此，更高层次的公立医院全面预算管理还需建立动态成本管理体系，将目标成本计划分解到医疗活动全生命周期的每一个环节，这样才能将资金计划及成本支出紧紧联系在一起，在医疗活动过程中检查每一笔进出款项是否符合资金计划要求，以完成动态的成本管控，进而保障全年成本管理计划的高效执行。

1. 动态成本管理控制体系

(1）基于历史成本管理数据

首先，利用现有系统统计每月实际支出汇总并进行成本分类，如日常运营成本、各部门费用、设备物资采购支出等等，通过整理医院各指标的历史成本数据，一方面可以得到哪些项是每年必须支出的日常管理费用，并基于历史数据分析出最优目标支出成本值；另一方面可以得出哪些项是可以进行优化管理的可变成本，明确哪些成本项应该进行深度管控。通过此种方法设置的目标成本不仅能更能适应医院的成本管理，还能将目标成本值合理分配到每月，甚至可以细化分配到每周，从源头上保障目标成本计划的合理性和可执行性。其次，将实际成本将目标成本进行比较，审核是否存在成本超额，通过收集此类数据，还有利于精准设置下一年动态成本控制率。最后，医院可以根据动态成本控制率，总结往年成本管控评价及调整第二年成本管控策略，从而做到事前控制。

(2）利用目标成本，最优化资金安排

在目标成本并在合理动态成本控制率的基础上，可以进行下一年度资金计划安排。提前让科室管理人员在系统里面根据科室实际情况填写年度及月度资金计划，将计划资金与目标成本进行匹配，使得资金安排与成本支出步调一致。在此基础上，进行闲置资金投资计划。

(3）进行合约规划

从最初的成本数据分析中，就已经明确了日常成本和可变成本，此处就可变成本管理进行更仔细的安排。根据医院和各科室汇集的采购资金计划和采购计划，通过合同的方式提前安排所有大额支出，提前跟供应商约定付款方式、付款时间，使所有成本和支出都做到可知可控。在可能的情况下，可以尽可能将付款时间推在年末，实现资金的最高效益利用及闲置资金安排。

(4）动态成本管理的核心办法

以上三点主要优化目标成本计划，并将这个目标成本计划分解到各科室和各供应商。在实际的经营过程中，不仅要有高效的计划，还要能将计划落地的高效执行方法，本文提出以下几点操作性较强的方法。

(1) 建立高效快捷的成本会议制度。成本会议的目的是定期定点对目前的成本控制情况进行回顾，会议回顾内容可以分为以下三部分，第一，对上月成本管理情况进行分析，根据预先设定的目标成本控制率，审核当前成本的管理水平，并判断是否存在成本超额情况。第二，对当前存在的成本管理难题进行协调解决，如大额超支问题或涉及多个科室的成本支出问题。第三，铺排下一阶段的成本管理计划，对较难控制的问题提前讨论，从而做到事前控制。

(2) 建立更完善的成本信息化管理系统。为实现真正意义上的高效动态成本管理，需要建立以共享数据为核心的信息化管理系统，目的是能将各项成本信息化，并使医院高层领导和相关管理人员能实时查看目前的成本管理现状，得到当前的目标成本控制率，通过比较二者，还可简单活动医院实时的收支健康状态。

(3) 优化成本风险管控制度。与以上两点相辅相成，在对比实际成本和目标成本的同时，判断目标成本控制率的实际值是否超过资金安全水平，根据超过风险值的多少，分别判断资金安全风险等级并向医院高层领导和相关管理人员预警，使管理人员能及时采取对应的解决办法，有效化解潜在的资金危机，将成本控制和资金安全稳稳联系在一起。

(5）年末进行成本结算，形成最新的成本管理数据库

成本核算与目标成本相似，都是对全年成本值进行分析，不同之处在于目标成本强调计划，而成本核算强调经验总结，是对年度实际成本的总体回顾。成本核算的目的一方面是为了获得本年的成本管理数据，用于判定本年的成本管理水平；第二方面是为了沉淀数据库，对本年度成本控制不佳的项目进行改良，以匹配和适应本医院的管理能力，比如形成年度、月度最合理目标成本控制率上限值、最优目标成本计划值、最优部门目标成本分解值，使得本套动态成本管理体系具备成长性和可持续性。

四、结束语

经历了数十年的发展，随着医院综合性和规模性的进步，成本控制方法获得了很大的发展，但都存在一个共同的问题，就是每种成本管理方法均具有时效性，即其仅能优化当前医疗活动中的成本管理问题，成本控制方法不具有成长性，使得医院成本管理体系没有明显的延续性，改革成本较高。

参考文献：

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