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基于业财融合的公立医院预算编制优化策略

  2022-03-05    135  上传者:管理员

摘要:当前,一些公立医院开展全面预算管理工作的效果并不理想,预算编制与执行偏差较大,原因在于预算编制过程中缺乏有效的业财融合。对此,提出了基于业财融合的公立医院预算编制优化策略:以目标融合为指引,提高预算编制与科室管理需要、资产管理要求的融合度,强化绩效理念,构建业财融合型全面预算管理体系,全面提升医院运营质效。

  • 关键词:
  • 业财融合
  • 公立医院
  • 医院运营
  • 绩效考核
  • 预算编制
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2016年,财政部发布《管理会计基本指引》(财会[2016]10号),明确提出“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节,以业务流程为基础,利用管理会计工具方法,将财务和业务等有机融合”。在此背景下,全面预算管理作为重要的管理会计工具之一,近年来越发受到各行各业的广泛关注和应用。公立医院受传统管理思维影响,财务与业务联系不紧密,导致全面预算管理难以发挥“指挥棒”作用。这就要求公立医院加强预算精细化管理,积极推进业财融合,尤其在预算编制阶段,避免业务和财务“两张皮”,提高预算编制的科学性、准确性,助推医院高质量发展。


1、业财融合在预算编制中的重要作用


1.1 优化资源配置,提高医院核心竞争力

全面预算管理作为为数不多的将医院战略和具体业务紧密相连的现代化管理工具,是提高医院精细化管理水平的必经之路。预算编制是全面预算管理的起点[1],编制过程实质是围绕医院战略目标进行资源有效分配的过程。在这个过程中,只有财务与业务深度融合,才能制定出既符合医院发展规划,又满足实际工作需要的全面预算。预算编制的科学性、合理性很大程度上取决于业财融合的深度和广度,脱离业财融合的预算甚至可能成为制约医院发展的“绊脚石”。因此,运用业财融合的科学手段进行预算编制,统筹、优化配置资源,对提升医院核心竞争力尤为重要。

1.2 助推财务转型,提供高质量的决策支持信息

传统职能分工模式下,医院财务与业务分离,缺乏有效沟通,信息不对称现象严重[2],财务的重心集中在报销、记账、报表等事后核算环节,财务的预测、监督、分析等功能并未得到充分发挥,所能提供的决策支持非常有限。业财融合助推财务转型,要求财务人员从传统的核算会计工作中解放出来,从事高附加值的管理会计工作,融入业务前端,了解业务流程,参与经营管理,实现从“账房先生”到“决策参谋”的转变[3]。在财务转型过程中,全面预算管理和业财融合的作用不容小觑。如果说全面预算管理是助推财务转型的突破口,那么业财融合无疑是一味催化剂。基于业财融合的全面预算管理会对财务成功转型产生1+1>2的效应,也是充分发挥管理会计在医院战略决策和运营管理中支撑作用的重要途径。


2、公立医院预算编制存在的问题


目前,一些公立医院开展全面预算管理工作的效果并不理想,预算编制与执行偏差较大。究其原因,预算编制缺乏有效的业财融合。

2.1 预算编制目标融合性不强

一些公立医院业务部门虽然参与了预算编制,但与财务部门长期脱节,缺乏沟通,对预算管理的理解并不到位,业务部门大多基于“增收增量”提出资源配置需求,而财务部门则是基于“降本增效”合理分配资源,预算编制缺乏统筹协调,目标融合性不强。这样可能导致业务部门目标、财务部门目标与医院整体目标之间存在偏差,年度预算目标与医院长期战略规划脱节[4],不利于医院长期可持续发展。

2.2 预算编制与临床科室运营需求不匹配

临床科室重业务轻管理,科室管理人员大多不懂财务、不懂运营,预算编制时缺乏对科室人员结构、病种结构、空间结构、设备配置等与科室运营直接相关的资源和信息的统筹考虑。同时,财务部门对临床科室业务不甚了解,对临床科室运营的分析浮于表面,难以对临床科室预算编制提出有针对性的建议,临床科室预算编制的重心依然是“增量”而非“提质”,资源配置不符合科室运营管理的需要。

2.3 预算编制与资产管理脱节

一些医院预算安排与资产管理脱节,未将资产配置标准、科室存量资产情况等相关指标作为科室编制新增资产预算的依据,由此产生了一些问题,如部分资产超标配置,部分资产无效购置、重复购置,脱离实际需求,资产短缺和资产闲置并存[5]。

2.4 预算编制没有突出绩效管理理念

一些医院财务与业务联系不紧密,重安排轻管理、重使用轻绩效的问题依然存在,预算绩效管理意识欠缺,预算绩效理念尚未真正树立。一些医院将预算编制的主要关注点放在是否需要编制预算、需要编制多少预算上,忽略了预算投入后的产出和效益,缺乏以绩效为导向的评估和论证。


3、基于业财融合的公立医院预算编制优化策略


3.1 提高预算编制目标的融合度

3.1.1 预算编制以战略目标为指引

预算服务于医院战略,预算编制要体现战略目标的引领作用。在医院领导层明确医院战略发展目标和中长期发展规划的基础上,由院办牵头,组织医务部、运管部、财务部、科技部等职能部门,结合内部环境、外部政策的变动,对医院组织机构、学科建设、资源配置等进行合理规划和布局[6],在此基础上分解战略目标,确定年度运营目标。预算管理办公室以年度运营目标为基础,确定预算目标和编制原则,各部门、科室根据医院中长期发展规划及年度预算目标,制定本部门、科室中长期发展规划和年度工作计划,为年度部门、科室预算编制提供合理依据。

3.1.2 建立项目库管理机制,开展三年滚动预算编制

项目预算是医院预算的主要内容,也是预算编制的难点。医院财务部门应按照“先有项目再安排预算”的原则,建立项目库管理机制,所有支出以项目形式纳入预算项目库,把进入项目库作为安排预算的唯一路径,在此基础上开展三年滚动预算编制,确保各年度预算目标有效衔接。项目库项目必须符合医院发展规划,由业务科室申报,归口部门论证审核,择优排序,保证重点,动态调整,滚动管理。

3.2 预算编制要符合临床科室运营管理需要

只有符合医院运营发展要求的资源配置才是科学的、合理的。医院财务部门可以应用波士顿矩阵,对全院临床科室运营现状进行分析[7],确定科室预算编制原则。对业务发展水平高、成本管控较好的科室,资源配置要优先;对业务发展较好、成本管控较差的科室,资源配置要以成本控制为导向。临床科室与财务部门一起,对本科室运营状况进行深入分析,查找科室运营优劣,通过优化资源配置,不断优化业务结构,提升科室运营效率和效益。同时,对开展相同医疗业务的不同科室,在人员、设备、空间等资源配置上也要做好统筹,提升医院整体运营效益。

3.3 预算编制要与资产管理相结合

3.3.1 探索制定符合医院实际的专用资产配置标准

目前,针对行政事业单位,国家、部分省份制定了通用办公设备和家具的配置标准;针对医疗行业,国家制定了大型医用设备配置标准,但是对一般医用设备、消防设备等其他专用资产,尚未形成统一的配置标准。医院财务部门和资产管理部门应在调研分析行业内同规模医院现有专用资产配置、使用情况的基础上,参照国家相关规定,结合医院存量资产使用情况、战略发展规划、规模大小、群众就医需求、配套设施等,探索制定符合医院实际的专用资产配置标准,为编制和审核新增资产预算提供依据。

3.3.2 分类论证、编制新增资产配置预算

医院可根据资产配置动机,对预算需求进行分类,开展有针对性的论证、审核。以医疗设备为例,可以将临床需求分为更新现有设备、增加现有同类设备和引进新技术或新业务所需设备三类。对第一类,重点论证现有设备已使用年限、维修情况、现有同类设备工作量情况、拟购置设备与现有设备区别及优势等。对第二类,重点论证现有设备使用情况、是否具备安装条件、设备投入与产出等。对第三类,重点论证是否具备新技术或新业务开展的资质条件和配套设施、是否符合国家政策导向、是否符合医院发展规划、是否有收费项目、新技术或新业务开展的影响力等。严把论证关,确保预算资金投向投量科学合理。

3.3.3 统筹编制共享共用类设备

对科室使用率不高的必备设备,医院应按照“厉行节约、共享共用”的原则统筹配置、统筹管理。以医疗设备为例,财务部门、资产管理部门和临床科室要以提高医疗设备使用率为目的,充分沟通,深入分析现有医疗设备运行情况;在此基础上,资产管理部门结合全院设备需求,遵循成本效益原则,统筹编制共享共用类医疗设备预算。

3.4 预算编制要强化绩效理念

3.4.1 分级分类设置预算绩效目标

绩效目标是指预算资金投入后预期达到的产出和效果,是建设项目库、编制部门预算的重要依据[8]。医院财务部门要加强预算绩效目标管理的政策宣传、组织实施和业务指导,明确预算和绩效目标同步编制。预算编制过程中,财务部门与业务部门要充分沟通,综合考虑公益性、经济性、可操作性、项目投入与产出等因素,按照“谁申请资金,谁设定目标”的原则,分级分类设置预算绩效目标,包括按项目、部门、医院层级分级设置,按行政后勤、临床科室分类设置,按财政资金预算及非财政资金预算分类设置,按设备购置、基建项目、科研项目等项目类别分类设置,确保绩效目标指向明确、细化量化、合理可行,并与预算资金安排相匹配。

3.4.2 开展事前绩效评估

事前绩效评估主要解决“项目支持与否”的问题,是全过程预算绩效管理的开始环节。可通过专家论证、委托第三方机构参与等方式,结合医院事业发展规划,采用因素分析法、成本效益分析法、最小成本法等,围绕项目立项必要性、投入经济性、绩效目标合理性、实施方案可行性、预算编制合理性等,对业务部门申请的预算项目开展事前绩效评估工作[9]。评估结果作为预算申报和财务部门审核、安排预算的重要依据,确保资金花在刀刃上。


4、保障措施


4.1 构建业财融合型全面预算管理体系

一是健全组织机构,将所有部门、科室纳入预算管理组织体系中,明确各层级职责,各部门分工协作,深度融合。二是加强制度建设,建立从编制、执行、分析、调整,到评价、考核和结果应用的预算管理闭环制度体系,以制度规范流程。三是建立业财融合管理机制,将预算管理要求融入业务活动中,发挥预算指导和控制作用的同时,有效防范财务风险。

4.2 加强预算管理人才队伍建设

财务人员应转变观念,在精通会计业务的同时,主动融入业务,为业务运营提供指导服务。临床科室业务人员要学习财务知识,防范业务流程中的财务风险。医院通过加强部门预算管理员的选拔、培训和考核,打造一支高素质且稳定的业财融合型预算管理队伍,为预算管理工作提供人才保障。

4.3 搭建业财一体化信息平台

医院应做好信息化顶层设计[10],搭建以预算管理为抓手、业财融合的一体化信息平台,打破信息系统壁垒,连接医院信息系统、预算系统、合同管理系统、物资系统、会计核算系统、绩效管理系统等,实现预算业务全流程闭环管理,资源流通可跟踪、可监控、可视化,全面提升医院运营质效。


参考文献:

[1]陈岩,陈亚楠.基于价值链的电信企业预算编制优化路径[J].财会通讯,2016(29):78-80.

[2]周洪.浅谈医院管理中的业财融合[J].经济师,2018(8):252-254.

[3]李桂荣,刘卓然.财务共享、财务职能转型与财务人员角色转变[J].会计之友,2017(10);:21-23.

[4]徐铃茜.基于业财融合的公立医院全面预算管理模式改进策略[J].中国卫生经济,2019,38(2);84-87.

[5]吉琳.新形势下加强行政事业单位固定资产管理的思考[J].中国集体经济,2019(15):44-45.

[6]何晓宇,杨缪,高彩兰.公立医院全面预算管理共性问题与改进措施[J].中国医院,2019,23(8):69-71.

[7]韩斌斌.波士顿矩阵在医院科室运营分析中的应用[J].中国总会计师,2016(1):126-127.

[8]韩晓明.预算与绩效管理─体化:框架与策略[J].财政监督,2018(19):5-11.

[9]施青军.开展事前绩效评估的思路与方法[J].中国财政,2019(14):49-51.

[10]吴晓芬,王磊,王培军.医院信息化顶层设计实践[J].中国卫生人才,2017(7):18-22.


文章来源:周洪,谭玲,张春艳,杨举文.基于业财融合的公立医院预算编制研究[J].卫生经济研究,2022,39(03):91-93.

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国内刊号:37-1254/C

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创刊时间:1994年

发行周期:双月刊

期刊开本:大16开

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