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价值医疗理念下公立医院运营管理路径选择与体系构建

2024-05-06 53 上传者：管理员

摘要：价值医疗理念下，公立医院要转变运营管理的思维、目标、模式和范围，积极探索以价值医疗为导向的运营管理路径和体系，包括以患者诉求为驱动的病种管理体系，以成本控制为核心的成本管理体系，全面预算管理体系，绩效考核体系，“互联网+”医疗、人工智能和大数据分析平台，以及运营管理评价体系，在保证医疗质量、效果和效率的前提下，降低医疗成本，提升患者满意度，实现价值医疗。

关键词：
“互联网+”医疗
人工智能
价值医疗
公立医院
运营管理
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2016年，中国政府与世界银行、世界卫生组织共同发布“三方五家”医改报告———《深化中国医药卫生体制改革，建设基于价值的优质服务提供体系》，首次在国内提出“价值医疗”理念，引发了学界的广泛讨论和思考。价值医疗的核心理念是以患者为中心，强调成本控制、重视医疗效果、关注患者需求，以最少的医疗开支获得患者最满意的医疗效果，也被称为最具性价比医疗[1]。

1、价值医疗理念下公立医院运营管理的变革

1.1运营管理思维的转变：从传统思维到“以患者需求为中心”

长期以来，公立医院的运营管理以服务量为驱动方式，表现为生产要素投入的不断增加，医院规模的大幅扩张，追求患者人数和服务收入的不断增长。在这种理念下，医院多提供一项服务、多收治一名患者，就会多获取一份收入，从而容易忽略成本控制，忽略患者需求和医疗性价比，导致医疗费用快速上涨，患者就医负担沉重。价值医疗理念强调“以患者需求为中心”，以患者需求而非收入获取为目的来引发医疗服务，从患者的角度追求具有性价比的医疗服务，减轻患者就医负担。这就要求将价值医疗理念融入医院的发展战略，进行医院战略转型，在实现患者效益最大化的同时，兼顾经济效益。

1.2运营管理目标的转变：从单纯内部价值创造到利益相关者价值共享

传统的医院运营管理目标强调通过内部运营管理，实现医院自身价值创造，过于注重医院个体的价值增量，忽略了患者、政府、供应商等利益相关者的利益。价值医疗的目标是以患者利益创造为首要任务，实现患者、医院、供应商等利益相关者价值共创、共享、共赢。因此，要求公立医院在运营过程中重点关注患者利益，在兼顾政府、供应商等利益相关者利益的同时，实现自身价值增值。这就促使医院运营管理从注重自身向注重全局转变，以患者价值创造为核心，强调医疗效果、服务效率，重视医疗费用、患者满意度，关注政府部门、供应商等利益相关者利益，从而为患者、医院和社会共同创造价值。

1.3运营管理模式的转变：从注重增长到注重成本控制

传统的医院运营管理模式注重规模扩张，通过医疗收入增加来实现自身价值增值，往往缺乏成本控制，导致医院运行成本高、效率低。价值医疗追求的是性价比医疗[2]，促使医院重视精细化管理，将成本控制、服务质量和产出效益三者有机结合，提供最具性价比的医疗服务。

1.4运营管理范围的转变：从财务管理到业财融合下的全面管理

传统的医院运营管理注重通过增加医疗收入来增加结余，往往用财务管理代替运营管理，追求投入带来的产出，业务部门的运营管理缺失，财务管理与业务运营管理脱节。价值医疗理念下，要实现性价比医疗，必须对财务工作和业务工作齐抓共管，建立业财融合下的全方位、全过程、全员性的运营管理体系，将医院所有业务流程、科室、部门、职工均纳入运营管理范围，注重医疗质量、技术、成本、效率、服务和患者就医体验的全面管理，从而提高医疗服务质量、效率和产出。

2、价值医疗理念下公立医院运营管理的实现路径

价值医疗理念下，本文提出公立医院运营管理的实现路径（见图1）：相关政策和支付方式的改变推动价值医疗理念融入医院发展战略，形成战略目标；将战略目标细分形成运营管理目标，完善基于价值医疗理念的运营组织机制；实施价值链管理，建立内部价值链与外部价值链相结合的闭环价值链管理体系，实现价值共创共享；实施成本管理，以患者需求触发成本的产生，不断优化临床路径，规范诊疗行为，有效控制成本；构建全面预算管理体系、绩效管理体系；搭建大数据共享平台，助力医疗服务质量和效果、学科发展和技术提升与成本管理相融合，提质增效；通过目标管理对医院运营管理进行评价，形成PDCA循环，推动高质量发展；此外，完善内部控制管理，为实现价值医疗保驾护航。

图1价值医疗理念下公立医院运营管理的实现路径

2.1高位推动，将价值医疗理念融入医院发展战略

党的二十大报告提出：推进健康中国建设，把保障人民健康放在优先发展的战略位置，完善人民健康促进政策。这充分体现了人民至上、生命至上的价值追求，以及着力解决群众看病难、看病贵问题的决心。将价值医疗理念融入医院发展战略是持续深化医改的必然选择，也是我国完善人民健康促进政策的必然要求。同时，持续深化以公益性为导向的公立医院改革、医保支付方式改革和公立医院绩效考核，都是推动实现价值医疗的外部控制手段。

2.2完善医院运营机制

根据医院发展战略制定短期和中长期运营计划及目标，按照医疗、教学、科研、预防等核心业务进行分解，明确业务科室和职能部门的工作任务，修正完善组织结构、制度体系以及工作机制等运营管理体系，释放内在发展动力。同时，通过全面预算管理、成本管理和绩效管理等，对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用，促进医院调整收入结构、降低运营成本，提高医疗服务质量和患者满意度。

2.3实施价值链管理

公立医院价值链包括外部上游供应商、医院内部价值链和外部下游患者价值链（见图2），通过对医院外部和内部价值链形成闭环管理，构建医院与患者、供应商价值共创共享的价值医疗运营体系。

(1）以患者需求触发采购需求，在外部上游供应链环节主动寻找与上游供应商的利益共同点，降低采购、物流、仓储环节的成本，通过认真落实国家集中采购政策，积极与药品、耗材供应商合作开发院内物流一体化服务，实现医院、供应商价值共创共享；同时，积极响应国家医疗设备贴息贷款政策，购置必需医疗设备，降低采购融资成本。

(2）医院内部价值链是价值链管理的核心，通过内部精细化管理、资源有效配置、技术革新，在保证医疗质量和效果的前提下，降低医疗成本，为患者提供高性价比医疗服务的同时实现价值增值。

(3）患者是医院价值链的核心输出环节，实现患者利益最大化是价值链管理的重要目标，也是价值医疗的核心理念。

图2医院价值链管理体系

2.4完善内部控制体系

内部控制是指通过对外部环境因素和内部单位层面、业务层面的风险评估，找出医院运营风险点，加强风险管控和风险应对，降低风险发生的概率和发生风险造成的损失。价值医疗理念下，医院必须对内容冗余、不合规定及存在风险的管理流程和规章制度进行全面修订，完善内部控制手册，推进管理制度化和流程化[3]，确保医院运营管理合法合规、科学系统和紧密高效，降低医院运行成本和风险成本，为实现价值医疗提供根本保障。

2.5推动学科建设

提高医疗服务质量、提升医疗技术水平是价值医疗的目标之一。医院应积极推动学科建设，引入先进的医疗技术和治疗手段，促进新技术、新项目落地，节约医疗资源的同时实现医疗效果和医疗效率的双提升，改善患者就医体验。对重症、急诊、妇产科、儿科等政策型亏损科室，应给予一定政策倾斜，从患者需求出发扶持学科发展，坚持公益性，履行社会责任，实现价值医疗。

3、价值医疗理念下医院运营管理体系构建

3.1以患者诉求为驱动的病种管理体系

从患者健康诉求出发，建立标准化的临床路径管理和动态调整机制，根据患者的DRG病组或病种，按照既定的标准化临床路径进行治疗；同时，根据标准化医疗行为触发的药品、卫生材料、检查、化验、治疗、手术等资源消耗，确定DRG病种或病种耗费情况，从而进行规范化病种管理。在此基础上，对每个医疗行为的资源消耗和对应的医疗效果进行实时监测、分析和评价，加强绩效考核，促使医务人员在保证医疗效果的前提下，提供低成本的医疗服务，从而规范诊疗行为，控制医疗费用增长。另外，通过病种、病组的技术革新，优化流程，缩短检查、化验、治疗、手术时间，从而提高效率，提升患者就医满意度。

3.2以成本控制为核心的成本管理体系

成本控制不能以牺牲医疗质量为代价，而是在保证同等医疗质量的前提下，通过加强内部管理来降低成本，将成本控制的理念贯穿于医疗、教学、科研、预防等业务活动和财务活动的全过程，建立以成本控制为核心的运营管理体系。

(1）科室全成本、医疗服务项目成本和DRG成本核算体系。按月进行成本核算，定期进行成本分析，重点分析医疗服务项目消耗资源情况，DRG成本对药品、耗材和医疗服务资源消耗情况，查找资源配置、医疗项目、病种结构等方面存在的问题，指导临床科室进行有效的成本控制，不断优化资源配置、医疗服务项目和病种结构，减少不必要的资源耗费。

(2）供应链管理体系。建立药品、耗材准入机制，规范院内采购流程，以患者治疗需要来触发药品、耗材的采购需求，购买能够达到既定治疗效果的低成本药品、耗材，实现采购环节精细化管理。合作开发院内物流一体化管理（SPD管理），降低物流供应链环节成本。由供应商提供整体的医疗物资物流运营管理配套服务，通过信息系统的标准化建设和院内物流流程再造，以及条码识别技术的应用，将药品、耗材在供应商、医院、科室、患者之间进行一体化管理，提高作业效率，降低成本和差错率。利用药品监测系统对药品使用进行实时监测，设置风险预警，指导和规范医生合理用药。强化耗材申购、使用和收费管理，降低不合理耗材使用。

(3）资产管理体系。提升资产管理部门效能，成立设备装备委员会，对资产购置需求进行严格审核把关和可行性研究，论证已有资产是否可以替代使用，从患者角度研判是否能够达到供需平衡。另外，通过院内医疗设备共享、租用等模式，盘活闲置资产和低使用率资产，提高设备使用效率，降低医院运营成本。

3.3全面预算管理体系

全面预算管理是运营管理的核心，也是提高资源配置效率、降低成本和资源消耗、提升资源创造价值效率、实现价值增值的重要手段。将价值医疗理念融入医院发展战略规划和目标，并以此作为医院全面预算管理的起点，制定预算科目、指标、项目和资金额度，构建“医院业务科室-归口职能部门-医院”的三级预算管理体系，对预算执行情况进行实时监控和分析，重点关注收入结构、成本控制、资源投入带来的经济和社会效益等，并形成PDCA循环，提升医院预算管理效能，保证战略目标的实现（见图3）。

图3公立医院全面预算管理流程

3.4绩效考核体系

价值医疗要求公立医院在提升医疗效果、医疗质量、医疗效率和患者满意度的同时，降低医疗成本。要实现这个目标，就要破除传统“收入-支出”的绩效考核方式，以实现临床价值、提升创新价值为导向和驱动，不断完善涵盖医疗质量、医疗服务能力、医疗效率、成本控制、患者满意度等维度的绩效考核体系[4]，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，使医务人员主动提供最具性价比的价值医疗服务。

3.5“互联网+”医疗、人工智能和大数据分析平台

(1）医院通过网上问诊、跟踪回诊、远程会诊等方式，开展“互联网+”医疗，打破时间和空间限制，方便群众低成本就医，在提升患者满意度的同时，创造更多价值医疗。比如，利用互联网平台，医院可增加与患者的交流互动，进一步宣传预防、医疗、保健知识，扩大患者数量和服务范围[5]，提升服务效率，降低医疗成本。

(2）建立医院大数据平台，对各类数据信息进行充分整合，形成标准化、规范化、同根同源的信息化体系。大数据平台将医院业务系统（如HIS、LIS、PACS等）和综合运营系统（如物流、资产、财务、医保等）有效整合，利用人工智能、云计算、区块链和物联网等，对业务数据和运营数据进行有机整理、挖掘、分析和再造，使各类信息实现协同共享、互联互通，推动核心业务工作与运营管理工作深度融合，助力医院高效运营。

3.6运营管理评价体系

从更加注重患者的健康需求、重点关注单位医疗成本所产生的医疗效果出发，建立以价值医疗为导向的医院运营管理评价体系，全面评价医院运营管理情况，实现目标管理。运营管理评价体系包含患者、医院、政府等维度指标：患者维度指标包括质量安全、合理用药、费用控制、医疗服务的可获得性、服务流程、患者满意度；医院维度指标包括救治能力、技术水平、学科建设、人才队伍建设、资源配置效率、职工满意度、经济效益、社会效益；政府维度指标包括居民健康结果提升、分级诊疗、城市医疗集团建设、医疗服务保障能力、医保基金使用率。通过运营管理评价，促进医院运营管理精细化，实现价值增值，形成医院、患者、政府共赢新局面。

参考文献:

[1]黄成凤,申丽君,杨燕绥.价值导向型医保付费政策效果探讨———基于柳州市中医优势病种的实证分析[J].卫生经济研究,2022,39(05):37-41.

[2]金春林,王海银,孙辉,等.价值医疗的概念､实践及其实现路径[J].卫生经济研究,2019,36(02):6-8.

[3]郭志慧.新医改背景下公立医院运营成本精准管控体系构建[J].科学技术与工程,2021,21(33):14093-14097.

[4]黄秋月,郑大喜.基于价值医疗导向的公立医院绩效考核探讨[J].中国卫生经济,2020,39(11):75-79.

[5]朱劲松.互联网+医疗模式:内涵与系统架构[J].中国医院管理,2016,36(01):38-40.

基金资助:2022年云南省卫生经济学会卫生成本价格与经济运营管理专委会第二批重点招标研究课题“基于内部控制视角的公立医院运营管理优化研究”(CBJG-2022-10);

文章来源:金沼伸,黄园,杨文涓.价值医疗理念下公立医院运营管理路径选择与体系构建[J].卫生经济研究,2024,41(05):87-90.