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基于信息化管理的医院全面预算优化研究

2021-11-19 116 上传者：管理员

摘要：作为医院管理的重要内容,全面预算管理对公立医院发展具有极大的推动作用。随着新医疗政策的实施,全面预算管理在医院的具体工作中起着举足轻重的地位。医院为了更好地发展,需要在建立健全预算组织和制度的基础上,合理运用信息数据和指标,在院内实现数据共享,推动医院全面预算信息化。

关键词：
业务预算
信息化管理
全面预算
医保支付
医疗管理
财务预算
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全面预算包括财务预算、资本预算、业务预算等。加强全面预算管理不仅是国家深化医改政策的需要，也是医院医疗管理精细化的要求。随着取消药品加成、分级诊疗制度、医保支付方式改革等医疗政策的实施，医院必须提高服务质量，提升运行效率，才能增强竞争力，争取到更大的发展。医院信息化管理通过从预算管理、采购管理、合同管理、资产管理、项目管理、收支管理等方面对医院全面预算进行优化，健全医院治理体系，达到医院治理的目标及效果。[1]

一、医院实行全面预算管理的重要性

（一）适应国家对现代医院的管理要求

2019年3月，国家卫健委首次提出了智慧医院的定义，包含三个层面：面向患者提供患者就医便捷化服务；面向医务人员以电子病历为核心的信息化建设；面向医院精细化管理。根据国卫财发[2020]30号《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》要求，基于信息化管理的医院全面预算优化研究已迫在眉睫。财务管理是医院经济管理的核心和基础，医院的任何经济事项都会反映到全面预算管理当中。因此加强全面预算管理实施信息化是公立医院管理的重中之重。

（二）规范全面预算管理，提升优化预算管理精准度

全面预算管理需要医院各个职能部门上下齐心才能圆满完成，从收入管理、科研管理、合同管理、物资管理、资产管理、组织与人事管理等成本核算环节入手，通过财务核算，完成全面预算。业务涉及面广，数字庞大复杂，借助信息化软件使所有资料数据在一个系统里，便于分析和调整。通过互联互通的信息化数据保障财务数据的准确性、及时性、有助于全面预算的实施。

二、医院全面预算管理存在的问题

（一）预算制定参与度不足

全面预算是医院全年收支的合理测算，是来年工作的指导性依据，这并不是财务部门一个部门的事情。可是长期以来，医院管理层和业务科室对全面预算工作的认识不到位，对预算管理的制定程序不重视，不成立预算管理小组，不召开全面预算工作布置会，把预算的制定工作就指定给财务一个部门负责。一方面，业务科室与预算工作相脱节，认为只需要负责收治患者，给医院创造收入，至于科室的成本支出心中无数，来年付多少就算多少，毫无计划性；还有的科室认为做预算就是给自己定任务，就是给来年的工作加砝码，不配合预算的编报工作，让财务部门自己看着办，这些都大大降低了预算管理的合理性和管控性；另一方面，医院管理层不重视，财务部门制定预算的人员或者配备不够，或者配备的人员未经过专门的培训，对预算工作敷衍了事。这些都严重影响全面预算的制定工作，所以必须提高医院管理层的重视，全院上下一心，人人参与，才能为做好全面预算打下基础。[2]

（二）预算制定准确率不高

预算数据的精准率影响着医院来年具体实施工作的效率，项目绩效的监督与考核，财务收支的监控力度。

首先，医院的信息化工作方式仅限于用电子表格来填报预算数据，编制方法单一，没有数字化、一体化、智能化、移动化的互联互通预算信息平台，仅限于业务科室给财务部门上报，财务人员对收集到的预算数据汇集整理，按照对全面预算的理解分析，凭借个人经验在科室上报的数据中进行整理归集，以保证人员经费及医院日常业务开展为前提，重点关注专项项目的实施经费是否合理，立项资料是否齐全，前期询价是否合规，对于预算制定是否能在来年准确无误的实施并无实际把握。制定好的预算，也只有财务部门掌握实际情况，即使在规定的廉洁风控平台上进行了公示，主动了解的人员也是寥寥无几，觉得和自己无关，就是财务部门的事情。大多数人并不清楚医院明年的预算内容有什么，该怎么干，没有参与的积极性，工作时也就没有动力。由于预算信息在全院上下没有做到互通有无，财务部门汇总后在财政的预算网内录入、调整、上报数据，到“二上二下”阶段，也是财务部门与管理层进行请示沟通，根据财政要求调整数据，没有和具体工作的业务科室进行数据对接，按照具体业务分析调整，也没有召开预算调整会议，充分研究如何改进预算内容，只是根据往年经验及实际情况进行预算数据简单的重新整合，因此，预算制定的准确率大打折扣，在实际的工作中总是出现这样那样的问题，预算的执行率也就随之递减了。[3]

其次，预算的制定需要依据严格的文件制度，需要从根本上有理可依，有据可查。应严格制定相关的预算管理制度，在全院范围内下发，组织科室研究学习，为做好预算打下基础。业务科室不重视此项工作，在制定预算时就按今年的预算内容照猫画虎，或依据主观性推断制定预算，没有实地考察和会议讨论，做出来的预算没有预见性和计划性，在执行时就无法适应全面预算管理的要求，这样也大大降低了预算的精准度。

最后，科室上报的预算大都是按照年计划所需业务资金量以支定收，没有具体到每个月的支出数额，每个项目按期具体实施的数额，在实际操作中没有数据可以考核对比，精确率不高。

（三）预算执行约束性不强

预算的执行应严格按照预算内容来进行，可是由于制定时科室的精准率不高，就导致了预算在实际执行时，费用可以提前支付，也可以推后几个月支付，甚至于报了预算又不实施，将好不容易争取来的财政资金白白浪费，随意性很大。这样不但对科室业务的具体工作没有约束，对财务部门的支付工作也带来了严重的影响。

每个项目的预算指标都包括项目绩效评价表，包括产出指标、效益指标和满意度指标。可是这些指标没有和职工的绩效考核相挂钩，没有考核机制，预算项目的绩效考核没有具体的责任人，就算预算项目不完成也不影响科室的收支分配。因此，职工的参与度不高，执行力不强，最终导致预算执行与年初预算内容不相符，达不到用预算来约束业务行为的目标。

（四）预算管理信息化不够

预算管理分为事前、事中、事后管理，每一步都会影响到预算执行的最终结果。但在预算管理的过程中，信息化管理的程度不够。目前医院的基础信息化主要是由财务的用友软件、初级HIS系统、行政事业单位资产管理信息系统，政府采购网、财政厅云门户等组成，基本上都没有使用医疗科研的管理系统，更谈不上系统的数字化、一体化、智能化、移动化信息管理系统。院内各个信息系统分散独立，相关数据并不能相互连通，下面具体介绍预算管理分步的各个内容。

预算管理的事前管理，主要体现在财务部门将各个业务科室上报的电子表格录入财政预算系统，根据上级单位和财政部门的相关规定进行调整，最终确定全面预算并上报。预算的制定没有经过相关的预算软件进行核算和细化，每个科室都是闭门造车，达不到信息共享。[4]

预算管理的事中管理，主要体现在每个月财务部门的工作人员将预算执行的进度与预算相比较，制定出预算执行考核表，上报主管部门，以便掌握和督促预算的执行。但这都是财务部门单方面做的工作，没有信息化软件系统形成信息共享，与各科室进行有效的联通，改进预算执行的方式，加快预算执行进度。

预算管理的事后管理，主要体现在财务部门根据预算绩效表的内容进行绩效考核，但是预算执行的考核与个人奖励机制不挂钩，这样，科室执行力度差，职工没有动力，也没有参与感。综上所述，全面预算的每个环节都没有经过医院全面预算管理系统进行控制，没有将药品、卫材、固定资产、人力资源、绩效考核等预算的执行情况统一纳入一个信息化平台上进行信息联通，进行预算管理。所以说预算管理的信息化是远远不够的。

三、基于信息化管理的医院全面预算优化策略

（一）建立健全预算组织和制度，制定信息化流程图并实施

首先，要在全院宣传全面预算的重要性，要让所有科室和职工都积极参与进来，变被动为主动，增强职工的主人翁意识。明确“过紧日子”、“节约型医院”等目标的实现离不开每一个人的努力。

其次，应成立院内全面预算信息化管理领导小组，由院长牵头，各科室负责人为小组成员。财务部门为主控科室，制定并完善全面预算信息化管理小组的工作职责和任务，制定下发全面预算管理的相关制度，健全管理流程，绘制信息化流程图并下发各相关科室严格执行，让大家在预算工作中有章可循，有据可查。定期组织召开小组会议，审核并督促各科室预算工作的进度，调整、监督各项预算工作的完成情况。根据预算的执行进度，在全院范围内公开预算绩效考核业绩，与个人的绩效奖惩挂钩，实现有预算、有调整、有监督、有考核的全面预算管理机制。

指定专人负责全面预算工作，定期参加财政部及上级单位组织的全面预算管理培训。学习先进的预算管理软件，提高预算填报及分析解决问题的能力。监督并核实各科室的预算执行情况，根据实际工作内容向业务科室提出建议和意见，及时调整预算偏差，保证全面预算的顺利实施。

（二）合理运用信息数据和指标，推进预算编制科学及优化

信息化管理的全面预算应作为医院的战略性任务，在全院实行预算编制、控制、分析的数据系统。改变原来单一的财务人员录入数据，根据实际情况调整的被动局面，要让预算内容系统化、可视化、可控化。达到降低人力成本，提高工作效率的目的。可以建立院级、归口科室、业务科室参与的三级预算管理体系，每个业务科室通过预算管理系统上报科室预算，系统内会根据科室所有人员及资产配置数据，自动加权平均计算上报数据的真实合理性，及时提醒不合理支出，以便进行预算调整到正确为止。

各个专用项目的上报，必须填写财政部要求的各项立项资料，科室清楚自己要干什么，怎么干，达到什么样的效果。这样，通过预算系统将原来的“预算申请”变更为“预算配置”，将人员、房屋、设备、床位等关键资源配置到能产生更大社会效益的科室，实现资源效益最大化。提高了预算编制与数据分析的效率，也极大地保证了数据分析的准确性。预算的编制更科学，更优化，更贴合医院实际需要，实行时也能更通畅。[5]

（三）实现各部门数据信息共享，合理实施预算控制及改进

预算管理系统可以让企业将所有的预算数据通过信息化手段进行全程的监督和控制。

首先，在预算执行的过程中，预算系统应按月或按项目，根据细化的预算指标与各科室的实际发生数据相比对，尤其是固定资产、无形资产购置，药品、卫材的采购，日常公用经费的定额支出，人员经费的支出等，要逐项核对，保证经费的支出合理合规，数字准确无误。

其次，根据比对结果启动预警机制。预算的执行在每个阶段都有相应的数据支撑，通过对工作量执行情况的审核，超过或者达不到均应视为问题数据，系统应对应提醒相关科室进行自查，再与财务部门进行沟通，改进后期预算工作。对达到预算预期目标的项目进行提醒，是预算的执行者先知先觉，进一步完善预算工作。

最后，根据医院整体战略任务的规划，实现预算系统调整功能。预算系统要有年初申报数据，年中因管理者或上级部门的要求下，或发生不可抗力引起的突发事件，就必须合理调整收支明细项目数据。预算系统就需要有期中预算数据调整功能，保证预算的真实合理性。

（四）分析利用预算信息化数据，细化和监督医院经济活动

一方面，预算系统要有强大的分析功能，不仅要把实际运行数据与预算数据进行对比，分析，提出问题警示使用人，而且也能及时运算出财务所需的各项分析数据，如资产负债率、医疗盈余率、门诊收入增幅、主要收入增幅等卫计委重点筛查的数据资料，便于医疗科室进行数据掌握，调整工作方向，改进工作问题。另一方面，利用分析的数据信息，结合项目绩效目标表，进行重点项目的考核工作，加强政府采购业务的监督和执行。

四、医院全面预算信息化管理应注意的问题

（一）转变思路，必须以预算为抓手，以增效节支为核心

随着《关于开展医疗机构经济管理年的通知》、《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的通知》、《关于加强公立医院运营管理的指导意见》等相关政策及制度的发布，将倒逼医院由原来的粗放式管理、靠惯性发展转换为整体战略规划下的精细化发展。财务管理是医院经济管理的核心和基础，医院的任何经济事项都会反映到财务核算中，财务核算的第一步就是财务预算工作，预算文件明确规定：“无预算不执行”。全面预算管理体系的建立以实现医院战略为目标，以预算为抓手，以增效节支为核心，实现医院资源合理配置。

（二）建立实现全院参与的三级预算管理体系

全面预算管理体系是医院各个部门都要参与的全院性系统工程，不是哪一个部门的事情。必须建立院级、归口科室、业务科室都参与的三级预算管理体系，打破各科室之间预算信息沟通的壁垒，将个人、临床科室、归口科室的预算和医院的整体战略目标统一起来，让每一个人都“当家做主”，积极参与到预算制定、实施的过程中来，这样的预算才真实、有效、合理、互通。才能实现真正意义上的全面预算。

（三）建立预算执行分析与考核管理的长效机制

全面预算管理系统必须支持医院预算管理的中长期规划，能够进行多年的持续滚动管理。预算数据与执行数进行横向对比，今年预算执行数能与前几年预算执行数进行纵向对比。根据项目考核结果，及时调整预算数据，提出下年工作改进方向。并据此对职工进行绩效考核，将考核与个人奖惩挂钩，这样就能建立预算分析执行与考核的长效机制。

所有的项目经过论证进入项目库后，作为后续预算编制与执行的数据源头，与后续的数据、流程相关联，对全院的项目执行情况进行分析监督，实现医院资源的有效配置。

五、结语

综上所述，公立医院应实施预算信息化管理，紧扣资源配置核心，增强预算的管控能力，确保预算目标的落实，强化预算考核的力度，实现全面预算的信息化管理。

参考文献：

[1]王佩佩.基于信息化管理的医院全面预算优化策略[J].行政事业资产与财务, 2020(14).

[2]谢淑美.公立医院全面预算管理的信息化思考[J]商讯,2019(26).

[3]刘峰武.基于信息化管理的医院全面预算优化研究[J]经营管理者,2021(5).

[4]杨燕萍,杨晓会,张慧怡,马慧公立医院全面预算管理信息化存在的问题及建议[J]中国外资,2020(6).

[5]李广.医院全面预算管理信息化的AI优化[J].中国总会计师,2018(7).

文章来源：贺青.基于信息化管理的医院全面预算优化研究[J].纳税,2021,15(31):134-136.