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新医改下公立医院成本管理强化措施

2021-08-19 120 上传者：管理员

摘要：公立医院是我国新医改政策推行的主力军,受医疗体制改革影响较大,医疗卫生市场竞争加剧及收益空间的缩减,使得成本管理成为公立医院内部管理的重中之重。文章简要分析新医改下公立医院现行成本管理体系中存在的问题,具体包括成本预算编制粗放、成本控制制度缺失、成本核算工作滞后、成本分析层次偏低、成本考核机制不畅。重点立足实际、聚焦问题,提出公立医院成本管理强化措施,以供参考。

关键词：
公立医院
强化措施
成本管理
新医改
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一、新医改下公立医院成本管理现存问题

（一）成本预算编制粗放

成本预算是控制公立医院各科室、各岗位人员费用支出的有力手段，能够避免资金及资源浪费，是公立医院成本管理的重要内容之一[1]。但当前公立医院存在成本预算编制粗放的问题：其一，成本预算编制内容精细化程度不足，财务部门负责预算的编制与审核，因不了解各科室业务的实际资金需求导致所编制预算与科室业务计划脱节，再加上侧重于医院总成本预算编制，缺乏各岗位、各项目的细化成本预算，导致预算的成本控制职能无法渗透至医院各项经营与业务活动中；其二，成本预算编制随意性较大，一方面缺乏科学的预算编制方法，未能将医院的成本管理战略细化为具体的预算目标，导致各科室、岗位人员缺乏成本意识；另一方面成本预算指标不全面，一般以绝对数指标为主，无法涵盖详细的业务及科室费用支出项目，弱化了成本预算的约束作用。

（二）成本控制制度缺失

新医改背景下公立医院所处医疗卫生市场环境更为复杂，面临着更加多元的风险因素，成本管理的职能之一便是防范风险，促进医院稳定运营。但当前公立医院成本控制制度内风险预警机制缺失，具体表现在以下几个方面：（1）固定资产投资项目，如大型、新型医疗设备的引进缺乏论证、供应商资质审核、投资成本控制及投资预算计划编制等程序，部分设备引入成本过高，部分设备则与业务科室需求不符，进而出现设备闲置的情况；（2）医用耗材成本控制不到位，存在库存积压、损耗过高、过度使用等问题；（3）对医疗设备的日常维护与保养重视程度不到位，医疗设备故障频发，不仅会降低医疗卫生服务质量，而且会缩短设备使用寿命，导致设备维护成本激增；（4）合同管理实效性偏低，未能识别其中可诱发较大风险的条款，很容易使公立医院陷入经济纠纷当中，不仅会提升医院运营成本，甚至会导致医院面临巨大的经济损失，

（三）成本核算工作滞后

公立医院成本核算工作一般处于业务开展后的薪资分配阶段及项目执行后的收益分析阶段，未能将成本核算的监督职能渗透至业务、项目开展的全过程中，一方面不利于财务人员全面收集真实、可靠的核算数据，可能导致成本核算结果与实际的费用支出脱节；另一方面则会弱化成本管理的职能，无法真实反映各科室业务计划执行情况。除此之外，公立医院部门及项目众多，可产生成本的环节也十分庞杂，尤其是在病种成本核算上缺乏科学性，导致核算结果不能与其他同等级医院进行比较，无法体现出公立医院的优势。

（四）成本分析层次偏低

新医改强调价值医疗，倡导以最低的成本消耗获得最佳的治疗效果，要求公立医院树立以人为本的理念，致力于为每一名患者提供优质、高效的医疗卫生服务。而若想达成降本增效的目标，必须从成本分析入手，精准分析医疗耗材费用、人力成本、固定费用摊销等在公立医院总成本中的占比，识别各项业务与项目活动中低附加值、高成本的环节，在综合考虑公立医院正常运营、医疗卫生服务保障、业务活动有序开展等各类因素的基础上剔除或改造上述环节，以此优化公立医院收入成本结构。但当前部分公立医院尚未意识到成本分析的重要性，现行成本分析局限在产出成本上，忽视成本与价值创造间的辩证关系，成本分析广度与深度不足，再加上成本数据不全面、不准确，导致现行成本分析层次偏低，无法为公立医院经营管理提供决策支持[2]。

（五）成本考核机制不畅

当前公立医院成本考核机制存在的最大问题便是成本考核与成本预算“两张皮”。即使公立医院深刻认识到成本预算的重要价值，并组织各科室按照自身的项目计划提交预算申请，但是并未同步部署成本考核计划的编制与目标的树立，成本考核与成本预算目标执行不同步、成本考核与成本预算监督不同时，导致无法通过成本考核真实反映各科室、各岗位的预算目标执行情况，无法发现各项费用支出中存在的潜在性、隐蔽性问题，对于超额预算支出等行为未能予以及时的整治与追究相关人员的责任，不仅会导致成本预算管理流于形式，还会导致成本考核公平性、客观性不足，无法调动全员的成本控制积极性与主动性。

二、新医改下公立医院成本管理强化措施

（一）成本预算精细化，实行全面预算管理

全面预算管理以公立医院战略目标为导向，即在遵循公立医院公益性特质的基础上通过成本限额、全过程及跟踪式的成本预算控制，切实降低公立医院经营成本。在成本预算编制阶段，需要公立医院战略部门、财务部门、各业务科室群策群力，共同根据业务计划及实际需求等编制预算、细化预算项目；在成本预算目标执行阶段，各业务科室可就执行问题予以反馈，财务部门在监督成本预算执行的同时为业务科室提供指导与帮助，如果因不可抗力及不可预测因素导致业务科室成本激增，则需要根据其实际情况对预算定额进行调整，保证业务科室工作正常开展；在成本预算结算阶段，对预算偏差及其成因进行分析，注意为各业务科室提供反馈、申诉机会，以此保证其主动性、创造性地执行整改意见，积极降低本科室费用支出。

（二）成本控制科学化，建立风险预警机制

针对公立医院固定资产投资项目成本控制不到位、医疗物资不正常损耗严重、设备维护滞后、合同管理不善的问题，建议公立医院建立完善的风险预警机制。以固定资产投资项目为例，将风险识别前置，从供应商资质审核、设备价格对比优化、国家相关政策及医疗卫生市场发展形势等方面分析投资项目可行性，识别可能引发设备闲置、设备质量不佳、设备不符合实际需求等风险的因素，切实做好风险预案；在投资项目执行阶段，严格考察采购人员的行为，从设备生产到公立医院的全过程都需要有相关责任人签字、盖章，以此避免徇私舞弊与责任推诿。同时，预测设备成本，如采购、安装、后续维护、报废等成本，做好成本控制计划；当设备采购完成后，遵循“谁主管，谁负责；谁使用，谁负责”的原则，要求设备使用科室落实日常检修、保养维护等工作，并及时反馈设备维护保养成本等，为成本核算及分析提供真实依据。

（三）成本核算实时化，反映活动成本情况

在成本核算方面，建议公立医院积极推进业财融合，要求财务人员熟悉并了解医疗卫生服务活动的流程，按照政府会计制度构建院、科、班三级成本核算方式。业财融合是指业务与财务的纵深融合，主要将业务数据与财务数据整合，从财务及价值创造层面改造业务流程，降低业务成本，提升业务质效。除上述三级成本核算体系之外，还需要对公立医院各项目、各病种等进行精细化成本核算，识别医疗卫生服务提供过程中价值创造能力薄弱、成本消耗过高的环节，财务人员与业务部门进行沟通与协商，对此类环节进行改进，提请管理层同意后便可予以执行，可实现业财融合模式下成本核算的实时化，并且有助于公立医院业务活动的集约化、高效化发展[3]。

（四）成本分析信息化，提升决策支持能力

信息化是公立医院践行新医改政策、实现经济效益创造的必由之路。针对当前公立医院成本分析层次偏低的问题，建议公立医院打通内部各系统的数据链路，并将各个系统整合在统一的平台之上，财务部门人员可在平台上实时、全面的收集科室、项目、病种、病房等成本信息，借助系统内嵌入的各类成本分析模型能够识别成本变化与发展的规律，探寻成本数据背后的潜在性、隐蔽性问题，进而为管理层提供决策支持，不仅如此，嵌入人工智能技术的信息平台具有自学习功能，可通过历史数据整合分析、类似于人脑的思维与计算过程对医院各项管理活动、业务活动、经济活动等进行智能化改进，可大幅度提升成本管理的科学性。

（五）成本考核跟踪化，预算核算有机结合

建议公立医院同步部署成本预算及成本考核，在成本预算编制阶段同时部署成本考核计划的编制，将公立医院战略目标转化为可执行的预算目标及考核目标。在预算执行阶段，以成本考核监督约束各科室、各岗位的费用支出行为，以此达到全过程控制的目标；在预算结算阶段，将结算结果纳入成本考核指标体系内，并与各岗位人员的晋升、薪资、评奖评优等挂钩，通过职工个人利益与公立医院战略愿景的有机整合调动其主动执行成本预算及考核目标、树立成本意识的积极性，进而在公立医院内部形成争绩效、争成本控制、争服务质量的良好氛围。

三、结语

新医改背景下，公立医院发展与运营面临着诸多阻滞因素，强化成本管理可从内部增强公立医院凝聚力与成本控制水平，在外部提高公立医院竞争实力。为此，建议公立医院根据自身实际情况、成本管理需求引入全面预算管理、精细化管理、业财融合，以此促进成本管理朝向规范化、科学化、精细化、集约化发展。

参考文献：

[1]王丽丽.新医改背景下公立医院成本精细化管理策略研究[J].今日财富，2021(9).

[2]周鹏.新医改背景下公立医院实施成本管理的有关思考[J].中国市场，2021(11).

[3]史军玫.公立医院成本管理精细化的践行策略探究[J].中国产经，2021(6).

文章来源：贾欣.探析新医改下的公立医院成本管理强化措施[J].纳税,2021,15(21):163-164.